پارامترهای تصمیم گیری در خصوص شرکت و یا عدم شرکت در یک مناقصه
تاریخ انتشار: ۱۳ شهریور ۱۳۹۶ | کد خبر: ۱۴۶۲۱۶۹۹
به دلیل عدم وجود سامانه ی متمرکز و بانک های اطلاعاتی تخصصی، آمار دقیقی از احجام ریالی مناقصات برگزار شده در کشور وجود ندارد.
با اینحال و با درنظر گرفتن تولید ناخالص ملی در سال 1395 به میزان 6.700 هزار میلیارد ریال و اعمال ضریب نرم جهانی (10% الی 15%) برای حجم معاملات دولتی، ارزش ریالی مناقصه ها در سال مذکور حداقل 737 هزارمیلیارد ریال بوده است.
بیشتر بخوانید:
اخباری که در وبسایت منتشر نمی‌شوند!
هدف از شرکت در مناقصات
می توان هدف اول شرکت های خصوصی از حضور در مناقصات را رقابت بر سر سهمی از این جریان نقدینگی دانست. سایر اهداف نیز در قالب تداوم حضور در بازار، ارتقاء کمی و کیفی امکانات، ارتقاء رزومه ی شرکت و نهایتاً مجموعه عواملی هستند که منجر به توسعه ی حوزه ی فعالیت های یک شرکت در داخل کشور و حتی حوزه ی معاملات بین الملل می گردد.
استراتژی های درون سازمانی برای شرکت در مناقصات کشور
یکی از تعاریف استراتژی می تواند بر اساس شناسایی تهدیدهای موجود و عواملی که در خنثی سازی آنها نقش دارند، صورت پذیرد. در مورد مناقصات و استراتژی های درون سازمانی، چهار دغدغه ی اصلی پیش روی صاحبان شرکت ها و بنگاه ها ست: اطمینان از عدم وجود رانت
میزان ثبات شرایط اقتصادی جهت انجام موضوع معامله
اطمینان از سودآوری معامله
اطمینان از ارائه ی بهترین قیمت به گزارش ویرلن؛ دو مورد اول عملاً از کنترل خارج هستند. لذا آنچه که در حیطه ی وظایف مناقصه گر قرار دارد عملاً ارزیابی معامله از منظر مالی و همچنین امکان تامین مستندات فنی تخصصی و مالی مورد نیاز مناقصه گزار است. لذا بخش خصوصی در کنار ارتقاء سازمانی و دانش افراد و یا دپارتمان های مسئول، تلاش می کند از طریق خرید خدمات مشاور و یا سرمایه گذاری مشترک جهت افزایش ضریب موفقیت بهره برد که هر دو راهکار، منجر به کاهش ریسک شکست در مناقصه و همچنین افزایش ضریب توفیق در اجرای موضوع معامله می شوند. نهایتاً بنظر می رسد شرکت ها و سازمان ها جهت حضور موفق و موثر در بازار مناقصات، نیازمند بهبود مستمر در داخل سازمان و تکیه ی بیشتر به منابع خارج از سازمان خواهند بود. ولی (و متاسفانه) نمی توان تاثیر لابی و رانت را در زمینه ی معاملات دولتی در نظر نگرفت. تعریف لابی و ارتباطاتی از این دست در قالب یک استراتژی، به سادگی مقدور و میسر نیست و احتمالاً به همین دلیل است که ارتباطات غیررسمی در زمینه ی معاملات دولتی، خارج از بدنه ی عملیاتی سازمان و از طریق ستاد اصلی (مدیریت عامل، حوزه ی هیأت مدیره و حتی رابطین و مشاورین آنها) صورت می پذیرد.
عوامل تاثیرگذار در قبول و یا رد شرکت در مناقصه ها
تعاریف سنتی و قابل استناد از هدف اصلی انجام یک معامله، بر پایه ی تحصیل سود جهت طرفین صورت پذیرفته است. در معاملات اقتصادی، سودآوری می تواند صرفاً مالی درنظر گرفته شود و یا در قالب ایجاد ارزش هایی که در طول زمان بازهم قابل تبدیل به شاخص های مالی هستند، لحاظ شود. با درنظر گرفتن سه پیش فرض: مبتنی بودن بر قانون
لزوم وجود (یا تامین) منابع موردنیاز
سودآوری بعنوان سه رکن اصلی انجام یک معامله، عملاً تصمیم گیری بخش خصوصی جهت شرکت در یک مناقصه می بایست معطوف گردد به منابع و سودآوری (با توجه به تعریف مناقصات بر اساس قانون، امر قانونی بودن مستتر است). منابع که عموماً در قالب سه گروه اصلی: منابع مالی (نقدینگی، اعتبارات و ضمانتنامه)
دانش فنی و تخصصی
منابع عملیاتی (نیروی انسانی، تجهیزات و ماشین آلات، ...) طبقه بندی می گردند و نهایتاً توجیه پذیری مالی (سودآوری)، ارکان پذیرش حضور در یک مناقصه را رقم می زنند. لذا می توان استنباط نمود در صورتی که انجام موضوع یک معامله منوط به استفاده از منابع موجود و یا تامین به صرفه ی منابع موردنیاز باشد و همزمان، توجیه پذیری مالی بر مبنای سودآوری وجود داشته باشد، حضور در مناقصه توجیه پذیر است و احتمالاً نیز صورت خواهد پذیرفت. طبیعتاً در حالتی که هر یک از موارد ذکر شده به نحوی قابل تامین و یا دستیابی نباشند، شرکت در مناقصه توصیه نخواهد گردید. لذا مسئولیت مدیریت بنگاه اقتصادی جهت شرکت در مناقصه ها، عملاً محدود می شود به اطمینان از ارضاء دو رُکن اشاره شده. لازم به ذکر است توجیه پذیری مالی، نیازمند نگرشی مبتنی بر اصول مهندسی مالی و همچنین محاسبه ی ریسک های سرمایه گذاری خواهد بود.
مراکز اطلاع رسانی مناقصات که در قالب سایت مناقصات فعالیت می کنند...
مکانیزم شرکت در مناقصات در ایران کماکان بر اساس دریافت فراخوان، ارزیابی اولیه و اقدام جهت تهیه ی مستندات و پاکات پس از موافقت مدیریت ارشد بنگاه و نهایتاً تحویل پاکات به مناقصه گزار و شرکت در مناقصه صورت می پذیرد. تاثیر گسترش حوزه ی فناوری اطلاعات بر ارتقاء دقت عملکرد بخش خصوصی نیز بسیار بیشتر از بخش دولتی ست. در همین زمینه و با تاکید ویژه بر موضوع معاملات جاری در سطح کشور (دو گروه مناقصه و مزایده)، شرکت ها می توانند بجای رجوع به نشریات کثیرالانتشار و یا وب سایت ها و تابلو اعلانات مناقصه گزاران، از خدمات برخط شرکت هایی که مدیریت وب سایت مناقصات و یا پایگاه مناقصات را بر عهده دارند استفاده نمایند. طبیعتاً شناسایی بهترین سرویس دهنده در فضای مجازی امری سخت نخواهد بود؛ جامعیت اطلاعات از لحاظ کمیت اطلاعات ارائه شده (مقیاس تعدادی) و کیفیت نشر اطلاعات از منظر زمان انتشار (همزمانی با مناقصه گزار)، کانال های انتشار (وب سایت، پست الکترونیک، نمابر، تلفن همراه ...) و دقت اطلاعات منتشر شده در کنار خدمات پس از فروش حرفه ای بهترین شاخص های انتخاب یک سرویس دهنده ی خوب و مناسب هستند. بعنوان مثال، یکی از مراکز ارائه دهنده ی اطلاعات مناقصه ها و مزایده ها از طریق وب سایت مناقصات، پایگاه اطلاع رسانی هزاره است که ضمن جامعیت اطلاعات مناقصه ها و مزایده ها و استفاده از تمامی روش های ارتباطی با مشتریان، طبقه بندی تخصصی ویژه ای را جهت بهینه سازی استفاده از اطلاعات ایجاد نموده است. همچنین لازم است به مقوله ی تامین اسناد مناقصات بعنوان تسهیلاتی که توسط این مرکز قابل ارائه است اشاره نمود.
پیشنهاداتی جهت استفاده ی بهینه از اطلاعات موجود در پایگاه مناقصات
با توجه به بخش قبلی و با فرض شناسایی یک ارائه دهنده ی مناسب، جهت استفاده از اطلاعات نباید صرفاً به دریافت اخبار مناقصات موردنیاز و به روز، بسنده نمود. با توجه به ساختار طبقه بندی اطلاعات، پیشنهاد می شود حتماً فرصتی هم جهت بررسی سایر اطلاعات تخصیص یابد که این اقدام مطمئناً در زمینه ی توسعه ی بازار تاثیر گذار خواهد بود. همچنین اطلاعات و آماری که از طریق پرتال اطلاعاتی سایت مناقصات قابل تهیه است، شمایی از وضعیت بازارکار را نیز ارائه خواهد داد. رجوع به آرشیو سایت مناقصات، اطلاعات مناسبی را در زمینه ی مناقصات مشابه و برگزار شده در مقاطع قبلی ارائه می دهد که با اندکی جستجوی بیشتر می توانید اطلاعات با ارزشی را در زمینه ی کارفرمایان (مناقصه گزاران) و نحوه ی تعامل آنها با بازار به دست آورید. نهایتاً در صورتی که از وب سایت مناقصات هزاره استفاده می نمایید، امکان دریافت و یا انتشار استعلام های مرتبط با حوزه ی کاری خود را نیز به راحتی و با هزینه ای اندک خواهید داشت که این مورد، یکی از مزیت های این خدمات دهنده به نسبت سایرین است.
دلایل عدم نگرش انتقاعی به مزایده های برگزار شده توسط شرکت های کوچک و متوسطدر کنار مناقصات، برگزاری مزایده ها نیز بعنوان یکی از روش های انجام معاملات تعریف گردیده است. بخش خصوصی عملاً و بصورت حرفه ای تمایلی به شرکت در مزایده ها از خود نشان نمی دهد. عمده شرکت کنندگان در مزایده ها، اشخاص حقیقی هستند که بیشتر نقش واسطه را بر عهده دارند. و یا در مزایده های مربوط به خدمات و اجاره ی اماکن نیز، اگر بخش خصوصی مخاطب باشد عملاً معامله مرتبط با شرکت های خدماتی کوچک و بصورت محدود، متوسط خواهد بود. شاید یک دلیل اصلی در مزایده های خرید، عدم رعایت عواملی نظیر عمر مفید و یا استهلاک تجهیزات و ماشین آلات است که صرفه ی لازم را برای هزینه های بازسازی و بازگشت به چرخه ی تولید ایجاد نمی نماید. بخشی از مزایدات هم در قالب املاک و مستغلات تعریف می شوند که بازهم مخاطب زیادی در بخش خصوصی ندارند و حضور واسطه ها و دلال ها در این سری معاملات، کاملاً مشهود است. با اینحال، در حدود 10درصد کمیت معاملات دولتی در بخش مزایده ها ست و انتظار می رود گردش مالی بالایی را به خود اختصاص دهد.
منبع: الف
درخواست حذف خبر:
«خبربان» یک خبرخوان هوشمند و خودکار است و این خبر را به‌طور اتوماتیک از وبسایت www.alef.ir دریافت کرده‌است، لذا منبع این خبر، وبسایت «الف» بوده و سایت «خبربان» مسئولیتی در قبال محتوای آن ندارد. چنانچه درخواست حذف این خبر را دارید، کد ۱۴۶۲۱۶۹۹ را به همراه موضوع به شماره ۱۰۰۰۱۵۷۰ پیامک فرمایید. لطفاً در صورتی‌که در مورد این خبر، نظر یا سئوالی دارید، با منبع خبر (اینجا) ارتباط برقرار نمایید.
با استناد به ماده ۷۴ قانون تجارت الکترونیک مصوب ۱۳۸۲/۱۰/۱۷ مجلس شورای اسلامی و با عنایت به اینکه سایت «خبربان» مصداق بستر مبادلات الکترونیکی متنی، صوتی و تصویر است، مسئولیت نقض حقوق تصریح شده مولفان در قانون فوق از قبیل تکثیر، اجرا و توزیع و یا هر گونه محتوی خلاف قوانین کشور ایران بر عهده منبع خبر و کاربران است.
خبر بعدی:
زندگی سخت است، اما مدیرعاملی سخت‌تر!
زندگی سخت است، اما مدیرعاملی سخت‌تر است، چون تصمیمات شما بر زندگی دیگران نیز تأثیر می‌گذارد. اما موفقیت هم بدون از دست دادن بعضی از داشته‌ها امکان‌پذیر نیست. بیشتر مدیرعامل‌ها با مبارزه‌ای سخت مواجه‌اند. چون نسبت به سرنوشت شرکتشان مسئولیتی منحصربه‌فرد دارند. آنها هر روز در معرض تصمیم‌گیری با سطح حساسیت مرگ و زندگی هستند.
به گزارش عصر ایران، کتاب‌های بیشماری توسط مدیران و رهبران کسب و کار نوشته شده است. مشکل اصلی آنها این است که مسیر موفقیت را مستقیم و سرراست نشان می‌دهند. اما آقای بن هاروویتز، نویسنده‌ی این کتاب واقعیت را هم در نظر می‌گیرد، شرایط مبهم و تنگنا‌های زیاد و تفاوت‌های فرهنگی افراد را هم تعریف می‌کند و توصیفات فوق‌العاده‌ای از شرایط روحی خودش در دوران بحران دارد.
همه مدیرعامل‌ها خواسته یا ناخواسته شرکتشان را در مواجهه با بحران خواهند دید و باید برای مقابله با آنها مهارت داشته باشند.
اگر مدیرعامل هستید، بار بیشتر مسئولیت تصمیم‌گیری و عواقب آن بر روی دوش شماست، اما این که بخواهید تنها با اتکا به دانش مدیریتی خودتان با مشکلات مواجه شوید، اشتباه است.
کارمندان شرکت هم جزئی از سرمایه‌های شرکت هستند و منافع شرکت با منافع آنها گره خورده‌است. پس لازم است آنها را تا حد امکان درگیر فرآیند تصمیم‌گیری و حل بحران کنید.
همانطور که می‌دانیم، مسئولیت، بدون اختیار و آزادی عمل ارزشی ندارد. کارمندی که مسئولیت دارد، ولی اختیار تصمیم‌گیری ندارد، حس وفاداری به شرکت و شغلش نخواهد داشت.
اکثر مدیران این ذهنیت را دارند که خلاقیت در زمان آرامش خاطر و رشد شرکت باید صورت بگیرد. در حالی که زمانی که شرکت از هر لحاظی دچار تهدید است و احساس می‌شود وارد سراشیبی سقوط است، باید خلاقیت صورت گیرد. این یکی از مهم‌ترین اصول مدیریت در شرایط بحران است.
حواستان به روح و روان خودتان باشد، این سخت‌ترین مبارزه‌ای است که مدیران با آن مواجه‌اند. دقت داشته باشید که علی‌رغم کمک گرفتن از کارمندان و مشاوران در نهایت شما به تنهایی باید با مشکلات شرکت مقابله کنید.
یکی از حساسا‌ترین کار‌هایی که هر مدیرعاملی از انجام آن می‌ترسد، اخراج کردن افراد است. شیوه‌ی برخوردتان با این جریانِ اجتناپ‌ناپذیر می‌تواند تأثیری بزرگ بر شرکت تان بگذارد.
زمانی که به این نتیجه رسیدید کارمندی منافع شرکت را به خطر می‌اندازد، بهترین کار اخراج سریع اوست. تأخیر در اخراج کردنِ فردی که می‌داند قرار است اخراج شود، تعارض بین او و شرکت را شدیدتر می‌کند.
هیچ‌کس از رساندن خبر بد، لذت نمی‌برد، اما نویسنده این کتاب اعتقاد دارد در جریان گذاشتن کارکنان به طور مستقیم امری حیاتی برای کسب موفقیت مدیرعامل است. چرا که مخفی‌کاری مشکلات ساده اولیه را تبدیل به امری غافل‌گیرکننده و حل‌نشدنی می‌کند. این غافلگیری، اعتماد کارکنان را خدشه‌دار می‌کند.
مدیرعامل باید پاسخگوی هر مشکلی در شرکت باشد و از همین رو تحت فشار ذهنی و روانی قرار می‌گیرد. اگر مدیرعامل هستید با عیان کردن مشکلات شرکت، در واقع آن را به افرادی می‌سپارید که می‌توانند در سریع‌ترین زمان ممکن آن را حل کنند.
اخراج کردن مدیرانبرای نحوه‌ی بیان اخراج مدیران از قبل آمادگی داشته باشید. مدیری که اخراج می‌کنید قرار نیست برای همیشه هیچ همکاری‌ای نداشته باشد. ممکن است در آینده به نحوی مجبور به همکاری با او باشید. پس شیوه صحبت با او باید معطوف به آینده هم باشد.
عزت نفس انسان‌ها به راحتی خدشه‌دار می‌شود و از طرفی به سختی بازسازی می‌شود. هرگز کسی را که اخراج می‌کنید، سرزنش نکنید. برخورد منصفانه با مدیر اجراییِ اخراج شده، روی اخلاق و عملکرد تیم اجرایی تأثیر می‌گذارد و سبب می‌شود تیم اجرایی بعد از رفتن این عضو هم عملکرد درستی داشته باشند.
بخش منابع انسانی نقش مهمی در این مقوله دارد؛ چراکه کیفیت تعاملات و رفتار کارکنان را رصد می‌کند. قبل از این که رفتار نادرست یکی از کارمندان، شرکت را با بحران بزرگی مواجه کند، بخش منابع انسانی آن را برطرف می‌کند.
مدیران شرکت‌ها را بر اساس مدل‌ذهنی و عملکرد می‌توان به دو دسته‌ی تصمیم‌گیرندگان و اجراکنندگان تقسیم کرد.
تصمیم‌گیرندگان: مدیرانی هستند که بر روی یافتن مسیری که شرکت می‌خواهد طی کند، تمرکز دارند. به عبارتی جزء مدیران تصمیم‌گیرنده محسوب می‌شوند. در واقع آنها چندان در بخش اجرایی دخیل نیستند. اغلب مؤسسین شرکت‌های نوپا در این دسته قرار می‌گیرند، مانند بیل گیتس که از جستجو و اتخاذ تصمیمات استراتژیک و چندساله لذت می‌برند. آنها چندان درگیر جزئیات پیاده‌سازی چشم انداز و برنامه استراتژی نیستند. اغلب اوقات سازمان‌هایی که توسط این افراد اداره می‌شوند، عملکردی بی‌نظم و فضایی پر هرج‌ومرج دارند.
اجراکنندگان: مدیریت جزئیات برنامه‌ها، نظارت بر عملکرد و درگیری با تحقیق و برنامه‌ریزی را بیشتر دوست دارند. آنها از تصمیم‌گیر‌های بزرگ و تغییرات شدید لذت نمی‌برند، مثلاً دوست ندارند تصمیماتی در زمینه‌ی تغییرات استراتژیک مهم بگیرند. گاهی این مسئله باعث می‌شود در زمان تصمیم‌گیری‌های مهم کُند عمل کنند.
برای آنها بیش از آن که پاگذاشتن به دنیا‌های جدید مهم باشد، حکمرانی هرچه پرقدرت در دنیایی که در حال حاضر در آن قرار دارند مهم است.
بهترین حالت چیست؟داشتن روحیه‌ای ترکیبی از هر دوی این ویژگی‌ها (تصمیم‌گیرنده و اجراکننده) است. مثلا رییس فروش یک شرکت ممکن است جزو دسته‌ی اول بوده و از تصمیم‌گیری‌های بزرگ لذت ببرد، اما وقتی طرحی کلی در تمام قسمت‌های شرکت مطرح می‌شود و به تأیید همگان می‌رسد، بعد از آن مدیرفروش باید تمام انرژی خود را بر روی امور اجرایی طرح متمرکز کرده و تصمیم‌گیری‌های بزرگ را به دیگران واگذار کند.
بن هاروویتز می‌نویسد: در طول این سال‌ها به چند تکنیک برای سر و کله زدن با خودم رسیده‌ام:
چند نفر دوست پیدا کنیدبا اینکه تقریباً غیرممکن است که در تصمیمات دشوار، توصیه فوق‌العاده‌ای از آنها دریافت کنید، اما از منظر روانشناسی، صحبت کردن با کسانی که تصمیمات چالش‌برانگیز مشابهی را از سر گذرانده‌اند بسیار مفید است.
افکارتان را روی کاغذ بیاوریدوقتی قرار بود برای هیئت مدیره توضیح دهم که، چون شرکت‌مان سهامی عام است به نظرم بهترین کار این است که تمام مشتریان و تمام درآمدمان را بفروشیم و کسب و کارمان را عوض کنیم، ذهنم واقعاً در هم پیچیده بود. برای نهایی کردن آن تصمیم، شرح مفصلی از استدلالم را یادداشت کردم. فرایند نوشتن این سند باعث شد از روانشناسی خودم فاصله بگیرم و بتوانم به سرعت تصمیم بگیرم.
تمرکزتان روی جاده باشد، نه دیواریکی از اولین درس‌هایی که در مسابقات اتومبیل‌رانی تعلیم داده می‌شود این است که وقتی دارید با سرعت ۳۰۰ کیلومتر بر ساعت پیچی را دور می‌زنید، روی دیوار تمرکز نکنید؛ تمرکزتان روی جاده باشد. اگر روی دیوار تمرکز کنید، با مغز توی دیوار خواهید رفت. اگر روی جاده تمرکز کنید، طبق جاده به مسیرتان ادامه خواهید داد.
اداره کردن شرکت هم شبیه همین است. همیشه هزاران چیز وجود دارند که ممکن است درست پیش نروند و کشتی‌تان را غرق کنند. اگر بیش از حد روی آنها تمرکز کنید، بسیار محتمل است که هم خودتان را دیوانه کنید و هم شرکت را به گِل بنشانید.
به جای فکر کردن به چیز‌هایی که باید از آنها بر حذر باشید، تمرکزتان را روی جایی که دارید می‌روید معطوف کنید.
نکته‌ای جالب درمورد «عظمت عنوان شغلی»اندریسن معتقد است که کارکنان مطالبات متعددی از شرکت دارند: حقوق، پاداش، اختیار سهام، حوزه‌ی کنترل، عنوان شغلی.
از میان این‌ها، عناوین شغلی از همه بسیار ارزان‌تر است، بنابراین منطقی است که بالاترین عناوین شغلی ممکن را به کارکنان بدهیم. اگر با این عناوین حس بهتری پیدا می‌کنند، بگذارید خوشحال باشند. عناوین شغلی هیچ هزینه‌ای ندارند.
علاوه بر این، با استفاده از روش اندریسن همیشه می‌توانید برای رقابت با سایر شرکت‌ها بر سر کارکنان جدید، حداقل در یک جنبه پیشنهاد بهتری ارائه کنید.
در مقابل، در فیس‌بوک مارک زاکربرگ عناوین را عامدانه بسیار پایین‌تر از استاندارد می‌چیند.
قائم‌مقام‌های ارشد در شرکت‌های دیگر در فیس‌بوک باید پر و بال عنوان شغلی‌شان را تا حد مدیر یا سرپرست قیچی کنند.
تداوم بارندگی‌ها در کشور / دمای هوا در بعضی مناطق کاهش می‌یابد