◄ چند راهکار برای نجات ایرلاین ملی از بحران های مالی
تاریخ انتشار: ۲۸ مهر ۱۴۰۰ | کد خبر: ۳۳۴۴۶۲۴۰
تین نیوز
یک کارشناس هوانوردی به بازخوانی تجربه شرکت هواپیمایی مالزی برای خروج از بحران ورشکستگی در سال 2015 پرداخت و گفت: کارگزاران جدید در وزارت راه و شهرسازی می توانند از این تجربه برای نجات شرکت ایران ایر از بحران های مالی بهره ببرند.
به گزارش تین نیوز، داریوش نیکنام افزود: برای نجات از اعلام ورشکستگی شرکت هواپیمایی مالزی (Malaysian Airline) ، این شرکت در اختیار خزانه ملی مالزی (معادل سازمان خصوصی‌سازی در ایران) جهت جلوگیری از فروپاشی و همزمان بازسازی ساختاری قرار گرفت.
بیشتر بخوانید:
اخباری که در وبسایت منتشر نمی‌شوند!
وی اظهار کرد: خزانه ملی مالزی در 30 اوت 2014 برابر با 9 شهریور 1393 یک برنامه اجرایی دوازده ماده ای در طول مدت سه سال(دوره بازسازی 2015-2017) را به منظور نجات خط هوایی ملی از ورشکستگی مطلق و همچنین بازگشت ان به یک بنگاه اقتصادی با سود آوری مستمر و پایدار اعلام کرد.
او عنوان کرد: این برنامه شامل تاسیس یک شرکت جدید از درون شرکت فعلی و انتقال تدریجی و متناسب عملیات و نیروی انسانی به بخش های مختلف شرکت نوبنیاد بود.
بیشتر بخوانید: رقابت پنج کاندیدا برای کسب جایگاه «مدیرعاملی شرکت فرودگاه ها» حسین اسفندیاری: تکذیب می کنماین کارشناس ادامه داد: شرکت جدید موظف بود ساختار عملیاتی و هزینه‌ای خود را با نرم های بین‌المللی و الگوهای رقابتی و رایج در صنعت حمل و نقل هوایی بین‌المللی تطبیق دهد و با این پیش شرط ها خزانه ملی مالزی مبلغی در حدود 2 میلیارد دلار در این طرح سرمایه‌گذاری کرد.
نیکنام با اشاره به اظهارات مدیرعامل خزانه ملی مالزی که در آن زمان گفته بود «تضمینی برای موفقیت این طرح متصور نیست در حالیکه نقش هواپیمایی ملی مالزی در توسعه همه جانبه کشور ، یک نقش حیاتی، بی بدیل و غیر قابل انکار است»، خاطرنشان کرد: این برنامه همچنین تاکید و توجه جدی بر وفاق ملی همه دست اندر کاران و مقامات ارشد کشور و مشارکت مستمر و دلسوزانه در بازسازی خط هوایی ملی به عنوان نماد ملی کشور مالزی داشت.
وی این طرح را شامل 12 ماده دانست و آنها را به شرح زیر برشمرد:
1- تاسیس شرکت جدید تا پایان سال 2014 و انتقال کلیه دارایی ها و تعهدات شرکت فعلی به شرکت جدید تا اول ژوئیه 2015 با هدف سودآور نمودن آن در یک دوره سه ساله (دوره سودآوری 2017-2019)و در پایان این دوره مجری طرح در صورت مناسب بودن صورت های مالی شرکت جدید موظف به فروش سهام آن به خریداران و شرکای استراتژیک بود.
2- تزریق منابع مالی نقدی به میزان 2 میلیارد دلار
3- تنظیم مجدد خط مشی عملیاتی شرکت با تاکید بر گسترش شبکه پروازهای منطقه‌ای و همزمان مشارکت با سایر شرکت ها در اتحادیه مربوطه در پروازهای بین المللی دوربرد و بر اساس پیمان استاندارد کد مشترک پرواز و به عبارت دیگر قطع پروازهای بین‌المللی دوربرد که زیان ده بودند.
4- مجتمع سازی ساختمان های متعدد فعلی محل استقرار در مرکز و ساماندهی محل های جغرافیایی متعدد در سایر کشورها
5- بهبود، تقویت و تضمین کیفیت در حوزه های ایمنی، یکپارچگی مدیریت، بهبود سامانه های عملیاتی و کنترلی، اعلام منشور حاکمیت مطلوب و اخلاق حرفه‌ای توسط هیئت مدیره جدید و همچنین پذیرش داوطلبانه استانداردهای جدید یاتا در حوزه ایمنی تحت عنوان Enhanced -IATA Operational Safety Audit و یا به اختصار E- IOSA
6- بازخوانی و بازنگری اساسی کلیه قراردادهای موجود و تمدید و تجدید آنها بر اساس نرم ها و اصول اقتصادی و مقررات تجاری محور جهت خلق فرصت های جدید
7- تغییرات اساسی در تیم رهبری شرکت جدید و انتخاب مدیر ارشد اجرایی (CEO) جدید از تاریخ اول ژوئیه 2015
8- تعدیل نیروی انسانی تا سقف 14000 نفر از 20000 نفر فعلی یعنی کاهش 30 درصدی
9- بهسازی نیروی انسانی از طریق بهبود روش های فعلی مدیریت منابع انسانی به ویژه از طریق ایجاد کار گروه های تخصصی در همه بخش های شرکت جدید
10- بازآموزی، توسعه مهارت های شغلی و ایجاد اشتغال مناسب از طریق سرمایه گذاری های جدید در مرکز بازآموزی مهارت های تخصصی شرکت جهت اندسته از کارکنانی که در مرحله نخست به شرکت جدید منتقل نشده‌اند.
11-حمایت و پشتیبانی دولت مالزی در تصویب طرح های ویژه جهت نجات خط هوایی ملی کشور با هدف تسهیل طرح بازسازی ساختاری شرکت در یک بستر امن و مطمئن و در بازه زمانی مقرر از طریق تاسیس کمیسیون ملی حمل و نقل هوایی در بالاترین سطح اجرایی
12- انتشار گزارش عملکرد و پیشرفت طرح جهت اطلاع عموم و همچنین نظارت مستمر و حسابرسی دوره ای جهت اطمینان از تحقق کلیه مفاد طرح از سوی مراجع ذیربط
آخرین اخبار حمل و نقل را در پربیننده ترین شبکه خبری این حوزه بخوانیدمنبع: تین نیوز
کلیدواژه: مالزی وزارت راه و شهرسازی ایران ایر نیروی انسانی حمل و نقل منابع مالی یاتا سازمان خصوصی سازی وزارت راه و شهرسازی شرکت هواپیمایی هما شرکت ایران ایر ورشکستگی ایران ایر شرکت جدید
درخواست حذف خبر:
«خبربان» یک خبرخوان هوشمند و خودکار است و این خبر را به‌طور اتوماتیک از وبسایت www.tinn.ir دریافت کرده‌است، لذا منبع این خبر، وبسایت «تین نیوز» بوده و سایت «خبربان» مسئولیتی در قبال محتوای آن ندارد. چنانچه درخواست حذف این خبر را دارید، کد ۳۳۴۴۶۲۴۰ را به همراه موضوع به شماره ۱۰۰۰۱۵۷۰ پیامک فرمایید. لطفاً در صورتی‌که در مورد این خبر، نظر یا سئوالی دارید، با منبع خبر (اینجا) ارتباط برقرار نمایید.
با استناد به ماده ۷۴ قانون تجارت الکترونیک مصوب ۱۳۸۲/۱۰/۱۷ مجلس شورای اسلامی و با عنایت به اینکه سایت «خبربان» مصداق بستر مبادلات الکترونیکی متنی، صوتی و تصویر است، مسئولیت نقض حقوق تصریح شده مولفان در قانون فوق از قبیل تکثیر، اجرا و توزیع و یا هر گونه محتوی خلاف قوانین کشور ایران بر عهده منبع خبر و کاربران است.
خبر بعدی:
زندگی سخت است اما مدیرعاملی سخت‌تر!
عصر ایران / مدسه کار و کسب ؛ سیدمحمد حسینی* - زندگی سخت است اما مدیرعاملی سخت‌تر است ، چون تصمیمات شما بر زندگی دیگران نیز تأثیر می‌گذارد. اما موفقیت هم بدون از دست دادن بعضی از داشته‌ها امکان‌پذیر نیست. بیشتر مدیرعامل‌ها با مبارزه‌ای سخت مواجه‌اند. چون نسبت به سرنوشت شرکتشان مسئولیتی منحصربه‌فرد دارند. آنها هر روز در معرض تصمیم‌گیری با سطح حساسیت مرگ و زندگی هستند.
کتاب‌های بیشماری توسط مدیران و رهبران کسب و کار نوشته شده است. مشکل اصلی آنها این است که مسیر موفقیت را مستقیم و سرراست نشان می‌دهند. اما آقای بن هاروویتز، نویسنده‌ی این کتاب واقعیت را هم در نظر می‌گیرد، شرایط مبهم و تنگناهای زیاد و تفاوتهای فرهنگی افراد را هم تعریف می‌کند و توصیفات فوق‌العاده ای از شرایط روحی خودش در دوران بحران دارد.
همه‌ی مدیرعامل‌ها خواسته یا ناخواسته شرکتشان را در مواجهه با بحران خواهند دید و باید برای مقابله با آنها مهارت داشته باشند.
اگر مدیرعامل هستید، بار بیشتر مسئولیت تصمیم‌گیری و عواقب آن بر روی دوش شماست اما این که بخواهید تنها با اتکا به دانش مدیریتی خودتان با مشکلات مواجه شوید، اشتباه است.
کارمندان شرکت هم جزئی از سرمایه‌های شرکت هستند و منافع شرکت با منافع آنها گره خورده‌است. پس لازم است آنها را تا حد امکان درگیر فرآیند تصمیم‌گیری و حل بحران کنید.
همانطور که می‌دانیم، مسئولیت، بدون اختیار و آزادی عمل ارزشی ندارد. کارمندی که مسئولیت دارد ولی اختیار تصمیم‌گیری ندارد، حس وفاداری به شرکت و شغلش نخواهد داشت.
اکثر مدیران این ذهنیت را دارند که خلاقیت در زمان آرامش خاطر و رشد شرکت باید صورت بگیرد. در حالی که زمانی که شرکت از هر لحاظی دچار تهدید است و احساس می‌شود وارد سراشیبی سقوط است، باید خلاقیت صورت گیرد. این یکی از مهم‌ترین اصول مدیریت در شرایط بحران است.
حواستان به روح و روان خودتان باشد، این سخت‌ترین مبارزه‌ای است که مدیران با آن مواجه‌اند. دقت داشته باشید که علی‌رغم کمک گرفتن از کارمندان و مشاوران در نهایت شما به تنهایی باید با مشکلات شرکت مقابله کنید.
یکی از حساسا‌ترین کارهایی که هر مدیرعاملی از انجام آن می‌ترسد، اخراج کردن افراد است. شیوه‌ی برخوردتان با این جریانِ اجتناپ‌ناپذیر می‌تواند تأثیری بزرگ بر شرکت تان بگذارد.
زمانی که به این نتیجه رسیدید کارمندی منافع شرکت را به خطر می‌اندازد، بهترین کار اخراج سریع اوست. تأخیر در اخراج کردنِ فردی که می‌داند قرار است اخراج شود، تعارض بین او و شرکت را شدیدتر می‌کند.
هیچ‌کس از رساندن خبر بد، لذت نمی‌برد اما نویسنده این کتاب اعتقاد دارد در جریان گذاشتن کارکنان به طور مستقیم امری حیاتی برای کسب موفقیت مدیرعامل است. چرا که مخفی‌کاری مشکلات ساده اولیه را تبدیل به امری غافل‌گیرکننده و حل‌نشدنی می‌کند. این غافلگیری، اعتماد کارکنان را خدشه‌دار می‌کند.
مدیرعامل باید پاسخگوی هر مشکلی در شرکت باشد و از همین رو تحت فشار ذهنی و روانی قرار می‌گیرد. اگر مدیرعامل هستید با عیان کردن مشکلات شرکت، در واقع آن را به افرادی می‌سپارید که می‌توانند در سریع‌ترین زمان ممکن آن را حل کنند.
برای نحوه ی بیان اخراج مدیران از قبل آمادگی داشته باشید. مدیری که اخراج می‌کنید قرار نیست برای همیشه هیچ همکاری‌ای نداشته باشد. ممکن است در آینده به نحوی مجبور به همکاری با او باشید. پس شیوه صحبت با او باید معطوف به آینده هم باشد.
عزت نفس انسان‌ها به راحتی خدشه‌دار می شود و از طرفی به سختی بازسازی می‌شود. هرگز کسی را که اخراج می‌کنید، سرزنش نکنید. برخورد منصفانه با مدیر اجراییِ اخراج شده، روی اخلاق و عملکرد تیم اجرایی تأثیر می‌گذارد و سبب می‌شود تیم اجرایی بعد از رفتن این عضو هم عملکرد درستی داشته باشند.
بخش منابع انسانی نقش مهمی در این مقوله دارد؛ چراکه کیفیت تعاملات و رفتار کارکنان را رصد می‌کند. قبل از این که رفتار نادرست یکی از کارمندان، شرکت را با بحران بزرگی مواجه کند، بخش منابع انسانی آن را برطرف می‌کند.
مدیران شرکت‌ها را بر اساس مدل‌ذهنی و عملکرد می‌توان به دو دسته‌ی تصمیم‌گیرندگان و اجراکنندگان تقسیم کرد.
تصمیم‌گیرندگان: مدیرانی هستند که بر روی یافتن مسیری که شرکت می‌خواهد طی کند، تمرکز دارند. به عبارتی جزء مدیران تصمیم‌گیرنده محسوب می شوند. در واقع آنها چندان در بخش اجرایی دخیل نیستند. اغلب مؤسسین شرکت‌های نوپا در این دسته قرار می‌گیرند، مانند بیل گیتس که از جستجو و اتخاذ تصمیمات استراتژیک و چندساله لذت می‌برند. آنها چندان درگیر جزئیات پیاده‌سازی چشم انداز و برنامه استراتژی نیستند. اغلب اوقات سازمان هایی که توسط این افراد اداره می‌شوند، عملکردی بی‌نظم و فضایی پر هرج‌ومرج دارند.
اجراکنندگان: مدیریت جزئیات برنامه‌ها، نظارت بر عملکرد و درگیری با تحقیق و برنامه‌ریزی را بیشتر دوست دارند. آنها از تصمیم‌گیرهای بزرگ و تغییرات شدید لذت نمی‌برند، مثلاً دوست ندارند تصمیماتی در زمینه‌ی تغییرات استراتژیک مهم بگیرند. گاهی این مسئله باعث می‌شود در زمان تصمیم‌گیری‌های مهم کُند عمل کنند.
برای آنها بیش از آن که پاگذاشتن به دنیاهای جدید مهم باشد، حکمرانی هرچه پرقدرت در دنیایی که در حال حاضر در آن قرار دارند مهم است.
داشتن روحیه ای ترکیبی از هر دوی این ویژگی‌ها (تصمیم‌گیرنده و اجراکننده) است. مثلا رییس فروش یک شرکت ممکن است جزو دسته‌ی اول بوده و از تصمیم‌گیری‌های بزرگ لذت ببرد اما وقتی طرحی کلی در تمام قسمت‌های شرکت مطرح می شود و به تأیید همگان می‌رسد، بعد از آن مدیرفروش باید تمام انرژی خود را بر روی امور اجرایی طرح متمرکز کرده و تصمیم‌گیری‌های بزرگ را به دیگران واگذار کند.
بن هاروویتز می‌نویسد: در طول این سال‌ها به چند تکنیک برای سر و کله زدن با خودم رسیده‌ام:
چند نفر دوست پیدا کنید
با اینکه تقریباً غیرممکن است که در تصمیمات دشوار، توصیه فوق‌العاده‌ای از آنها دریافت کنید، اما از منظر روانشناسی، صحبت کردن با کسانی که تصمیمات چالش‌برانگیز مشابهی را از سر گذرانده‌اند بسیار مفید است.
افکارتان را روی کاغذ بیاورید
وقتی قرار بود برای هیئت مدیره توضیح دهم که چون شرکت‌مان سهامی عام است به نظرم بهترین کار این است که تمام مشتریان و تمام درآمدمان را بفروشیم و کسب و کارمان را عوض کنیم، ذهنم واقعاً در هم پیچیده بود. برای نهایی کردن آن تصمیم، شرح مفصلی از استدلالم را یادداشت کردم. فرایند نوشتن این سند باعث شد از روانشناسی خودم فاصله بگیرم و بتوانم به سرعت تصمیم بگیرم.
تمرکزتان روی جاده باشد، نه دیوار
یکی از اولین درس‌هایی که در مسابقات اتومبیل‌رانی تعلیم داده می‌شود این است که وقتی دارید با سرعت ۳۰۰ کیلومتر بر ساعت پیچی را دور می‌زنید، روی دیوار تمرکز نکنید؛ تمرکزتان روی جاده باشد. اگر روی دیوار تمرکز کنید، با مغز توی دیوار خواهید رفت. اگر روی جاده تمرکز کنید، طبق جاده به مسیرتان ادامه خواهید داد.
اداره کردن شرکت هم شبیه همین است. همیشه هزاران چیز وجود دارند که ممکن است درست پیش نروند و کشتی‌تان را غرق کنند. اگر بیش از حد روی آنها تمرکز کنید، بسیار محتمل است که هم خودتان را دیوانه کنید و هم شرکت را به گِل بنشانید.
به جای فکر کردن به چیزهایی که باید از آنها بر حذر باشید، تمرکزتان را روی جایی که دارید می‌روید معطوف کنید.
اندریسن معتقد است که کارکنان مطالبات متعددی از شرکت دارند: حقوق، پاداش، اختیار سهام، حوزه‌ی کنترل، عنوان شغلی.
از میان این‌ها، عناوین شغلی از همه بسیار ارزان‌تر است، بنابراین منطقی است که بالاترین عناوین شغلی ممکن را به کارکنان بدهیم. اگر با این عناوین حس بهتری پیدا می‌کنند، بگذارید خوشحال باشند. عناوین شغلی هیچ هزینه‌ای ندارند.
علاوه بر این، با استفاده از روش اندریسن همیشه می‌توانید برای رقابت با سایر شرکت‌ها بر سر کارکنان جدید، حداقل در یک جنبه پیشنهاد بهتری ارائه کنید.
در مقابل، در فیس‌بوک مارک زاکربرگ عناوین را عامدانه بسیار پایین‌تر از استاندارد می‌چیند.
قائم‌مقام‌های ارشد در شرکت‌های دیگر در فیس‌بوک باید پر و بال عنوان شغلی‌شان را تا حد مدیر یا سرپرست قیچی کنند.
______________________________
* سیدمحمد حسینی
نویسنده و مدرس مدرسه کار و کسب عصر ایرانتسهیلگر کتابخوانی
مدرس رشد و تعالی
نویسنده کتاب‌های «قدرت مطالعه» و «صفرتاصد تندخوانی»
عضو شورای کتابخوانی شهرداری تهران و همراهی با بیش از ۲۶سازمان و ۱۲دانشگاه برای آموزش و تسهیل کتابخوانی
آموزش آنلاین به بیش از ۲۰هزار نفر فراگیر
بنیانگذار سایت مرتا
حادثه تلخ برای جوان معلول ساروی که نخبه دانشگاه بود