عزل مدیران سفارشی بهترین راه کنترل بحران
تاریخ انتشار: ۳۰ آبان ۱۳۹۶ | کد خبر: ۱۵۷۲۷۱۲۹
فارغ از ضعف مفرط اداره کل مدیریت بحران استان کرمانشاه که در گزارش های بعدی به آن پرداخته خواهد شد، نقش مدیران ارشد شهرستانهای درگیر با زلزله غیر قابل چشم پوشی است.
به گزارش شبکه اطلاع رسانی راه دانا به نقل از مرصاد، زلزله هفت و سه دهم ریشتری استان کرمانشاه علاوه بر لرزه‌ای که بر اندام ساختمان ها و زیرساخت های شهرستانهای سرپل ذهاب گیلانغرب قصرشیرین و ثلاث باباجانی انداخت برخی از ذهنیت ها درباره آمادگی برای مقابله با بحران و کنترل آن توسط برخی دستگاه ها و نهادهای مسئول را نیز به لرزه درآورد.
بیشتر بخوانید:
اخباری که در وبسایت منتشر نمی‌شوند!
دستگاه هایی که فلسفه وجودی آنها کنترل بحران و مدیریت آن است. باید دید که چرا علی رغم مانورها و آموزش‌هایی که همایش‌ها و نمایشهای آن در طول سال و در شرایط مختلف برگزار می شود بسیاری از این دستگاه ها آمادگی لازم برای مقابله با بحران را از خود نشان ندادند.
فارغ از ضعف مفرط اداره کل مدیریت بحران استان کرمانشاه که در گزارش های بعدی به آن پرداخته خواهد شد، نقش مدیران ارشد شهرستانهای درگیر با زلزله غیر قابل چشم پوشی است.
از بی نظمی سرپل ذهاب و ثلاث باباجانی تا مدیریت خوب در قصرشیرین
پیام های ارسالی شهروندان شهرهای زلزله‌زده به شبکه اطلاع رسانی مرصاد و تحلیل و بررسی آنها نشان می دهد که بخش زیادی از ناتوانی ها برای مواجهه با بحران به مدیران ارشد شهرستان های درگیر با زلزله برمیگردد.
همچنین مقایسه وضعیت شهرستانهای زلزله‌زده با یکدیگر نیز چنین تحلیلی را به شهروندان و البته افراد درگیر با زلزله داده است.
یکی از شهروندان سرپل ذهابی در گفتگو با خبرنگار مرصاد اظهار داشت: فرماندار شهرستان دستپاچه ترین فرد در روزهای بعد از زلزله بوده است در چند روز اول حادثه هیچ کس نمی توانست فرماندار را ببیند و یا او را در صحنه همکاری و همراهی با مردم مشاهده کند.
یکی از مدیران شهرستان سرپل ذهاب نیز که نخواست نامش فاش شود به مرصاد نیوز گفت: فرماندار شهرستان در اطلاع رسانی درست و به موقع ابعاد فاجعه به مرکز خوب عمل نکرده است و وقتی حجم انتقادها به وی زیاد شد سر از بیمارستان درآورد.
به گزارش مرصاد شرایط مشابهی نیز در شهرستان ثلاث باباجانی در خصوص مدیر ارشد دولتی این شهرستان روایت می شود. جالب است بدانید این فرمانداران در روزهای پیش از انتصاب شان از سوی بسیاری از رسانه‌ها و کارشناسان سیاسی با تکیه بر پیشینه و سابقه عملکردی و تجربه کاری و البته فشار سیاسی برای انتخاب این افراد مورد بیشترین انتقاد قرار داشتند.
کارشناسان معتقد بودند انتخاب این افراد هیچ دلیلی جز فشار احزاب چند نفره سیاسی و گروه ها نداشته است و رزومه کاری آنها پر از خالی است...
مقایسه شهرستانهای زلزله زده با یکدیگر
ضعف و بی نظمی در شهرستانهای زلزله‌زده ثلاث باباجانی سرپل ذهاب و تا حدودی گیلانغرب در حالیست که شهرستان زلزله‌زده قصرشیرین از نظم خوب و مدیریت بحران به موقع برخوردار بود.
کلیه اخبار زلزله توسط فرماندار این شهرستان در لحظات اولیه مخابره می‌شد به شکلی که رسانه‌ها گمان می‌کردند قصرشیرین کانون زلزله است. درست دو یا سه روز بعد از حادثه اگر سری به شهرستان قصرشیرین می‌زدید نظم در برقراری چادرها و رضایتمندی مردم را می دیدید.
گر چه شهرستان قصرشیرین کوچک‌تر و ابعاد حادثه در آن کمتر بوده است اما این به هیچ عنوان دلیلی نمی‌شود که با تکیه بر آن بتوان از تجربه و مدیریت خوب فرماندار این شهرستان عبور کرد.
به گزارش مرصاد اگر چه ورود به موقع نهادهای نظامی و تصمیم استاندار کرمانشاه که با شنیدن به‌موقع انتقادها و انتصاب مدیر واحد برای بحران زلزله این شهرستان ها تا حدودی این ضعف به ارث رسیده از استانداران گذشته مدیریت شد اما به نظر می‌رسد راهکار کلیدی برای پیشگیری از شرایط مشابه بازنگری در انتصاب مدیرانیست که با رانت های سیاسی و مغایر با اصل شایسته سالاری بر کرسی های مدیریتی تکیه زدند و اساساً وجود آنها اساسی‌ترین بحران در شرایط معمولی است.
منبع: دانا
درخواست حذف خبر:
«خبربان» یک خبرخوان هوشمند و خودکار است و این خبر را به‌طور اتوماتیک از وبسایت www.dana.ir دریافت کرده‌است، لذا منبع این خبر، وبسایت «دانا» بوده و سایت «خبربان» مسئولیتی در قبال محتوای آن ندارد. چنانچه درخواست حذف این خبر را دارید، کد ۱۵۷۲۷۱۲۹ را به همراه موضوع به شماره ۱۰۰۰۱۵۷۰ پیامک فرمایید. لطفاً در صورتی‌که در مورد این خبر، نظر یا سئوالی دارید، با منبع خبر (اینجا) ارتباط برقرار نمایید.
با استناد به ماده ۷۴ قانون تجارت الکترونیک مصوب ۱۳۸۲/۱۰/۱۷ مجلس شورای اسلامی و با عنایت به اینکه سایت «خبربان» مصداق بستر مبادلات الکترونیکی متنی، صوتی و تصویر است، مسئولیت نقض حقوق تصریح شده مولفان در قانون فوق از قبیل تکثیر، اجرا و توزیع و یا هر گونه محتوی خلاف قوانین کشور ایران بر عهده منبع خبر و کاربران است.
خبر بعدی:
زندگی سخت است، اما مدیرعاملی سخت‌تر!
زندگی سخت است، اما مدیرعاملی سخت‌تر است، چون تصمیمات شما بر زندگی دیگران نیز تأثیر می‌گذارد. اما موفقیت هم بدون از دست دادن بعضی از داشته‌ها امکان‌پذیر نیست. بیشتر مدیرعامل‌ها با مبارزه‌ای سخت مواجه‌اند. چون نسبت به سرنوشت شرکتشان مسئولیتی منحصربه‌فرد دارند. آنها هر روز در معرض تصمیم‌گیری با سطح حساسیت مرگ و زندگی هستند.
به گزارش عصر ایران، کتاب‌های بیشماری توسط مدیران و رهبران کسب و کار نوشته شده است. مشکل اصلی آنها این است که مسیر موفقیت را مستقیم و سرراست نشان می‌دهند. اما آقای بن هاروویتز، نویسنده‌ی این کتاب واقعیت را هم در نظر می‌گیرد، شرایط مبهم و تنگناهای زیاد و تفاوت‌های فرهنگی افراد را هم تعریف می‌کند و توصیفات فوق‌العاده‌ای از شرایط روحی خودش در دوران بحران دارد.
همه مدیرعامل‌ها خواسته یا ناخواسته شرکتشان را در مواجهه با بحران خواهند دید و باید برای مقابله با آنها مهارت داشته باشند.
اگر مدیرعامل هستید، بار بیشتر مسئولیت تصمیم‌گیری و عواقب آن بر روی دوش شماست، اما این که بخواهید تنها با اتکا به دانش مدیریتی خودتان با مشکلات مواجه شوید، اشتباه است.
کارمندان شرکت هم جزئی از سرمایه‌های شرکت هستند و منافع شرکت با منافع آنها گره خورده‌است. پس لازم است آنها را تا حد امکان درگیر فرآیند تصمیم‌گیری و حل بحران کنید.
همانطور که می‌دانیم، مسئولیت، بدون اختیار و آزادی عمل ارزشی ندارد. کارمندی که مسئولیت دارد، ولی اختیار تصمیم‌گیری ندارد، حس وفاداری به شرکت و شغلش نخواهد داشت.
اکثر مدیران این ذهنیت را دارند که خلاقیت در زمان آرامش خاطر و رشد شرکت باید صورت بگیرد. در حالی که زمانی که شرکت از هر لحاظی دچار تهدید است و احساس می‌شود وارد سراشیبی سقوط است، باید خلاقیت صورت گیرد. این یکی از مهم‌ترین اصول مدیریت در شرایط بحران است.
حواستان به روح و روان خودتان باشد، این سخت‌ترین مبارزه‌ای است که مدیران با آن مواجه‌اند. دقت داشته باشید که علی‌رغم کمک گرفتن از کارمندان و مشاوران در نهایت شما به تنهایی باید با مشکلات شرکت مقابله کنید.
یکی از حساسا‌ترین کار‌هایی که هر مدیرعاملی از انجام آن می‌ترسد، اخراج کردن افراد است. شیوه‌ی برخوردتان با این جریانِ اجتناپ‌ناپذیر می‌تواند تأثیری بزرگ بر شرکت تان بگذارد.
زمانی که به این نتیجه رسیدید کارمندی منافع شرکت را به خطر می‌اندازد، بهترین کار اخراج سریع اوست. تأخیر در اخراج کردنِ فردی که می‌داند قرار است اخراج شود، تعارض بین او و شرکت را شدیدتر می‌کند.
هیچ‌کس از رساندن خبر بد، لذت نمی‌برد، اما نویسنده این کتاب اعتقاد دارد در جریان گذاشتن کارکنان به طور مستقیم امری حیاتی برای کسب موفقیت مدیرعامل است. چرا که مخفی‌کاری مشکلات ساده اولیه را تبدیل به امری غافل‌گیرکننده و حل‌نشدنی می‌کند. این غافلگیری، اعتماد کارکنان را خدشه‌دار می‌کند.
مدیرعامل باید پاسخگوی هر مشکلی در شرکت باشد و از همین رو تحت فشار ذهنی و روانی قرار می‌گیرد. اگر مدیرعامل هستید با عیان کردن مشکلات شرکت، در واقع آن را به افرادی می‌سپارید که می‌توانند در سریع‌ترین زمان ممکن آن را حل کنند.
اخراج کردن مدیرانبرای نحوه‌ی بیان اخراج مدیران از قبل آمادگی داشته باشید. مدیری که اخراج می‌کنید قرار نیست برای همیشه هیچ همکاری‌ای نداشته باشد. ممکن است در آینده به نحوی مجبور به همکاری با او باشید. پس شیوه صحبت با او باید معطوف به آینده هم باشد.
عزت نفس انسان‌ها به راحتی خدشه‌دار می‌شود و از طرفی به سختی بازسازی می‌شود. هرگز کسی را که اخراج می‌کنید، سرزنش نکنید. برخورد منصفانه با مدیر اجراییِ اخراج شده، روی اخلاق و عملکرد تیم اجرایی تأثیر می‌گذارد و سبب می‌شود تیم اجرایی بعد از رفتن این عضو هم عملکرد درستی داشته باشند.
بخش منابع انسانی نقش مهمی در این مقوله دارد؛ چراکه کیفیت تعاملات و رفتار کارکنان را رصد می‌کند. قبل از این که رفتار نادرست یکی از کارمندان، شرکت را با بحران بزرگی مواجه کند، بخش منابع انسانی آن را برطرف می‌کند.
مدیران شرکت‌ها را بر اساس مدل‌ذهنی و عملکرد می‌توان به دو دسته‌ی تصمیم‌گیرندگان و اجراکنندگان تقسیم کرد.
تصمیم‌گیرندگان: مدیرانی هستند که بر روی یافتن مسیری که شرکت می‌خواهد طی کند، تمرکز دارند. به عبارتی جزء مدیران تصمیم‌گیرنده محسوب می‌شوند. در واقع آنها چندان در بخش اجرایی دخیل نیستند. اغلب مؤسسین شرکت‌های نوپا در این دسته قرار می‌گیرند، مانند بیل گیتس که از جستجو و اتخاذ تصمیمات استراتژیک و چندساله لذت می‌برند. آنها چندان درگیر جزئیات پیاده‌سازی چشم انداز و برنامه استراتژی نیستند. اغلب اوقات سازمان‌هایی که توسط این افراد اداره می‌شوند، عملکردی بی‌نظم و فضایی پر هرج‌ومرج دارند.
اجراکنندگان: مدیریت جزئیات برنامه‌ها، نظارت بر عملکرد و درگیری با تحقیق و برنامه‌ریزی را بیشتر دوست دارند. آنها از تصمیم‌گیر‌های بزرگ و تغییرات شدید لذت نمی‌برند، مثلاً دوست ندارند تصمیماتی در زمینه‌ی تغییرات استراتژیک مهم بگیرند. گاهی این مسئله باعث می‌شود در زمان تصمیم‌گیری‌های مهم کُند عمل کنند.
برای آنها بیش از آن که پاگذاشتن به دنیا‌های جدید مهم باشد، حکمرانی هرچه پرقدرت در دنیایی که در حال حاضر در آن قرار دارند مهم است.
بهترین حالت چیست؟داشتن روحیه‌ای ترکیبی از هر دوی این ویژگی‌ها (تصمیم‌گیرنده و اجراکننده) است. مثلا رییس فروش یک شرکت ممکن است جزو دسته‌ی اول بوده و از تصمیم‌گیری‌های بزرگ لذت ببرد، اما وقتی طرحی کلی در تمام قسمت‌های شرکت مطرح می‌شود و به تأیید همگان می‌رسد، بعد از آن مدیرفروش باید تمام انرژی خود را بر روی امور اجرایی طرح متمرکز کرده و تصمیم‌گیری‌های بزرگ را به دیگران واگذار کند.
بن هاروویتز می‌نویسد: در طول این سال‌ها به چند تکنیک برای سر و کله زدن با خودم رسیده‌ام:
چند نفر دوست پیدا کنیدبا اینکه تقریباً غیرممکن است که در تصمیمات دشوار، توصیه فوق‌العاده‌ای از آنها دریافت کنید، اما از منظر روانشناسی، صحبت کردن با کسانی که تصمیمات چالش‌برانگیز مشابهی را از سر گذرانده‌اند بسیار مفید است.
افکارتان را روی کاغذ بیاوریدوقتی قرار بود برای هیئت مدیره توضیح دهم که، چون شرکت‌مان سهامی عام است به نظرم بهترین کار این است که تمام مشتریان و تمام درآمدمان را بفروشیم و کسب و کارمان را عوض کنیم، ذهنم واقعاً در هم پیچیده بود. برای نهایی کردن آن تصمیم، شرح مفصلی از استدلالم را یادداشت کردم. فرایند نوشتن این سند باعث شد از روانشناسی خودم فاصله بگیرم و بتوانم به سرعت تصمیم بگیرم.
تمرکزتان روی جاده باشد، نه دیواریکی از اولین درس‌هایی که در مسابقات اتومبیل‌رانی تعلیم داده می‌شود این است که وقتی دارید با سرعت ۳۰۰ کیلومتر بر ساعت پیچی را دور می‌زنید، روی دیوار تمرکز نکنید؛ تمرکزتان روی جاده باشد. اگر روی دیوار تمرکز کنید، با مغز توی دیوار خواهید رفت. اگر روی جاده تمرکز کنید، طبق جاده به مسیرتان ادامه خواهید داد.
اداره کردن شرکت هم شبیه همین است. همیشه هزاران چیز وجود دارند که ممکن است درست پیش نروند و کشتی‌تان را غرق کنند. اگر بیش از حد روی آنها تمرکز کنید، بسیار محتمل است که هم خودتان را دیوانه کنید و هم شرکت را به گِل بنشانید.
به جای فکر کردن به چیز‌هایی که باید از آنها بر حذر باشید، تمرکزتان را روی جایی که دارید می‌روید معطوف کنید.
نکته‌ای جالب درمورد «عظمت عنوان شغلی»اندریسن معتقد است که کارکنان مطالبات متعددی از شرکت دارند: حقوق، پاداش، اختیار سهام، حوزه‌ی کنترل، عنوان شغلی.
از میان این‌ها، عناوین شغلی از همه بسیار ارزان‌تر است، بنابراین منطقی است که بالاترین عناوین شغلی ممکن را به کارکنان بدهیم. اگر با این عناوین حس بهتری پیدا می‌کنند، بگذارید خوشحال باشند. عناوین شغلی هیچ هزینه‌ای ندارند.
علاوه بر این، با استفاده از روش اندریسن همیشه می‌توانید برای رقابت با سایر شرکت‌ها بر سر کارکنان جدید، حداقل در یک جنبه پیشنهاد بهتری ارائه کنید.
در مقابل، در فیس‌بوک مارک زاکربرگ عناوین را عامدانه بسیار پایین‌تر از استاندارد می‌چیند.
قائم‌مقام‌های ارشد در شرکت‌های دیگر در فیس‌بوک باید پر و بال عنوان شغلی‌شان را تا حد مدیر یا سرپرست قیچی کنند.
حادثه تلخ برای جوان معلول ساروی که نخبه دانشگاه بود