گزارش: نقشه‌ی راه اصلاحات لیگ برتر
تاریخ انتشار: ۲۰ مرداد ۱۳۹۸ | کد خبر: ۲۴۷۳۰۷۰۰
به گزارش ایلنا، باشگاه‌هایی بدهکار که خطر محرومیت از رقابت‌های آسیایی همواره تهدیدشان می‌کند، استادیوم‌های غیراستاندارد و کهنه که حالا بیش از هر زمان دیگری تامین امنیت در آنها دشوار شده، بلیت‌فروشی سنتی و منابع درآمدی‌ای که یا شفاف نیستند، یا ناکافی‌اند (اسپانسرینگ)، یا وصول نمی‌شوند (تبلیغات دور زمین و حق پخش تلویزیونی) یا اصلا موجود نیستند (درآمدهای روز مسابقه)، و یا در اصل درآمد نیستند و یک جور جمع‌آوری اعانه از هواداراناند (سامانه‌های پیامکی).
بیشتر بخوانید:
اخباری که در وبسایت منتشر نمی‌شوند!
این در حالی است که اقتصاد کشور هم دوباره به یک رکود تورمی سنگین دچار شده و با سنگین‌ترین تحریم‌های تاریخ هم روبرو است و ارزش پول ملی هم در یک سال گذشته به شدت کاهش پیدا کرده است.
چنین شرایطی مدیریت استراتژیک می‌طلبد. مدیریت راهبردی چیزی نیست به جز سازگاری با تلاطم‌های محیطی و تبدیل کردن تهدیدها به فرصت. تصمیم‌گیران فوتبال ایران سال‌هاست اصلاحات لازم را در ساختارها انجام نداده‌اند و کار را به اینجا رسانده‌اند. اما افسوس خوردن و دست روی دست گذاشتن فایده‌ای ندارد. حالا، همین حالا، باید ضروری‌ترین اصلاحات را انجام داد.
فرصتی که با این بحران در فوتبال ایران به وجود آمده این است که در شرایط کنونی راحت‌تر از شرایط عادی می‌توان اصلاحات ساختاری را انجام داد و تغییرات را مدیریت کرد. این اصلاحات و تغییرات را در چنین شرایطی همه ذینفعان راحت‌تر می‌پذیرند.
این اصلاحات را می‌توان ذیل چند سرفصل شرح داد:
۱- کاهش هزینه‌ها
اولین و حیاتی‌ترین قدم کاهش هزینه‌هاست. هزینه‌های دستمزد عمده‌ترین قلم هزینه باشگاه‌ها است که به ابعاد سرسام‌آوری رسیده و همچنان هیچ تناسبی با درآمدهای آنها ندارد و فصل به فصل بدتر هم میشود. دستمزد بازیکنان باید واقعی شود. واقعی یعنی متناسب با درآمدهای باشگاه. هر باشگاه باید در وسع خودش خرج کند. تیم‌ها باید کوچک شوند. جلوی ریخت‌وپاش‌های غیرضروری گرفته شود.
یکی دیگر از راه‌های کاهش هزینه این است که لباس و تجهیزات تیم‌ها خریداری نشوند. تامین لباس تیم‌ها در اصل یک حق است که باشگاه‌ها از طریق فروش این حق درآمدزایی می‌کنند. اما در فوتبال ایران به دلیل ندانم‌کاری و عدم شفافیت و رانت‌‌خواری، به جز چند باشگاه، اکثر باشگاه‌ها همچنان لباس و تجهیزات خود را می‌خرند. در همین بسترهای موجود و حتی با تولیدکننده‌های ورزشی داخلی هم می‌توان با بهره گرفتن از متخصصان بازاریابی و حقوقی قراردادهایی را بست که حداقل تهاتری باشند و این گونه دست‌کم جلوی هزینه‌های اضافی را گرفت.
۲-افزایش درآمدها
منابع درآمدی یک باشگاه مشخص‌اند. سه منبع اصلی عبارتند از فروش حقوق پخش تلویزیونی، درآمدهای روز مسابقه و درآمدهای تجاری. درآمدهای تجاری یک سرفصل کلی است که شامل درآمدهای حاصل از فروش حقوق اسپانسرینگ و درآمدهای ناشی از بازارپردازی (مرچندایزینگ) میشود. از میان این منابع درآمدی در ایران تنها منبع اسپانسرینگ تا حدودی حاصل میشود. آن هم نه آن طور که باید و شاید.
سامانه‌های پیامکی تنها یک بستر برای جمع‌آوری اعانه از هواداراناند و قرارداد اسپانسرینگ و یک منبع اصولی درآمدزایی به حساب نمی‌آیند. برخی از باشگاه‌ها در ایران با اجاره دادنِ املاک و زمین‌هایی که در اختیار دارند منابع دیگری هم برای خود ایجاد کرده‌اند.
در شرایط بحرانی فعلی موقع آن رسیده که یک بار برای همیشه مشکل درآمدزایی حل شود. فدراسیون باید در حل مشکل گرفتن حق پخش تلویزیونی از صداوسیما در همکاری با نهادهای مختلف مصمم باشد و قدم‌های جدی بردارد. علاوه بر آن فدراسیون و سازمان لیگ باید بسته‌های حقوقی جداگانه‌ای برای پخش اینترنتی و پخش در بازارهای خارجی تعریف کنند و آنها را در مزایده‌های بین‌المللی به فروش برسانند.
درآمدهای روز مسابقه منبع درآمدی بسیار مهمی است که در ایران مغفول مانده است. ساختار مالکیتی ورزشگاه‌ها باید حل شود. صندلی‌های استادیوم‌ها باید شماره‌گذاری شوند و بلیت‌فروشی به صورت الکترونیکی صورت بگیرد. همه بسترهای این کار موجود است. تنها اراده و مدیریت می‌خواهد. اما درآمدهای روز مسابقه فقط به فروش بلیت محدود نمی‌شود. امکانات رفاهی دیگر از جمله رستوران، دکه‌های اغذیه‌فروشی، فروشگاه و سرگرمی‌های دیگر باید ایجاد شوند و رفتن به استادیوم را برای هوادار به یک تجربه مفرح تبدیل کنند.
برای درآمدزایی از طریق بازارپردازی، فدراسیون، سازمان لیگ و اتحادیه باشگاه‌ها باید با همکاری قوه قضاییه بسترهای لازم برای دفاع از حقوق مالکیت را ایجاد کنند. هیچ ارتباطی هم به کپی‌رایت ندارد. بارها و بارها این نکته گفته شده، اما مدیران فوتبال ایران همچنان اصرار دارند کوتاهی‌های خود را پشت سر این بهانه پنهان کنند. باشگاه‌ها و فدراسیون باید نام‌ونشان‌های خود را به عنوان علامت تجاری ثبت، و از آن مهم‌تر باید کانال‌های رسمی برای توزیع و فروش پیراهن و سایر کالاهای هواداری ایجاد کنند. بدون این کانال‌های توزیع فیزیکی و مجازی، باشگاه‌های اروپایی هم با انواع و اقسام علائم تجاری ثبت‌شده یک سنت هم نمی‌توانند بفروشند و قافله را به کپی‌کاران و تولیدکنندگان پیراهن‌های تقلبی می‌بازند.
درآمدهای اسپانسرینگ در فوتبال ایران به طور آشکار پایین است. دلیل آن هم راه‌های نادرست فروش حقوق اسپانسرینگ است. سازمان لیگ و باشگاه‌ها به جای فروش غیرشفاف تبلیغات دور زمین عین بیلبوردهای خیابان، باید با بهره گرفتن ازمتخصصان بازاریابی به دنبال شراکت‌های بلندمدت در سطوح مختلف باشند و درآمدهای پایداری ایجاد کنند. در شرایط رکود اقتصادی این کار آسانی نیست، اما ممکن است.
باشگاه‌های ایران باید به فکر یک منبع پنجم درآمدزایی باشند که بسیاری از باشگاه‌های کوچکتر اروپایی هم از آن استفاده می‌کنند: پرورش و فروش بازیکن. به خصوص حالا که با کاهش ارزش ریال، درآمدهای ارزی جذابیت بیشتری پیدا کرده‌اند، باشگاه‌ها باید از این پتانسیل بیشتر استفاده کنند. لازمه‌ی آن داشتن یک مرکز و آکادمی و سیستم درست و مدرن برای استعدادیابی و پرورش بازیکن است. این نه تنها باعث افزایش درآمد بلکه یک راه کاهش هزینه‌های دستمزد نیز هست.
۳-کنترل و نظارت
تنها راه پیاده‌سازی و اجرای درست و کارآمد این سیاست‌ها و اقدامات، نظارت و کنترل دقیق با اقدامات تشویقی تنبیهی مشخص است. نیازی هم نیست دوباره چرخ را اختراع کنیم. هماهنگی و پیاده‌سازی بدون تعارف نظام «کلاب لایسنسینگ» کنفدراسیون فوتبال آسیا یا اجرای همان استانداردها و معیارهای اعطای مجوز حضور در رقابت‌های آسیایی و الگوبرداری از این نظام برای لیگ داخلی بهترین قدم است.
سازمان لیگ و فدراسیون فوتبال باید با تعریف یک نظام جامع که شامل استانداردهای مالی، اقتصادی و زیرساختاری است، نظارت دقیقی داشته باشند و با ممیزی مداوم باشگاه‌ها از این اطمینان حاصل کنند که دخل و خرج باشگاه‌ها با هم متناسب است و این استانداردها در توسعه زیرساخت‌ها رعایت میشود. بدون ملاحظه و بدون تعارف.
هر باشگاهی که این مقررات و استانداردها را نقض می‌کند نه تنها مجوز حضور در رقابت‌های آسیایی بلکه مجوز شرکت در لیگ برتر را هم نباید بگیرد و بالاجبار به دسته‌های پایین‌تر سقوط کند. یک لیگ کوچک اما استاندارد هشت تیمی با زیرساخت‌های درست و باشگاه‌هایی که از سلامت مالی برخوردارند، بسیار بهتر از یک لیگ غیراستاندارد با ۱۶ باشگاه بدهکار و ورشکسته در استادیوم‌های فرسوده است که جان تماشاگران را هم نمی‌شود در آنها تامین کرد.
دیگر مجالی باقی نمانده است. این بهترین فرصت است. و شاید آخرین فرصت.
امیر علیزاده، کارشناس اقتصاد ورزش و سردبیر سایت بازار ورزش
منبع: دنیای اقتصاد
منبع: ایلنا
کلیدواژه: لیگ برتر فوتبال ایران لیگ نوزدهم
درخواست حذف خبر:
«خبربان» یک خبرخوان هوشمند و خودکار است و این خبر را به‌طور اتوماتیک از وبسایت www.ilna.ir دریافت کرده‌است، لذا منبع این خبر، وبسایت «ایلنا» بوده و سایت «خبربان» مسئولیتی در قبال محتوای آن ندارد. چنانچه درخواست حذف این خبر را دارید، کد ۲۴۷۳۰۷۰۰ را به همراه موضوع به شماره ۱۰۰۰۱۵۷۰ پیامک فرمایید. لطفاً در صورتی‌که در مورد این خبر، نظر یا سئوالی دارید، با منبع خبر (اینجا) ارتباط برقرار نمایید.
با استناد به ماده ۷۴ قانون تجارت الکترونیک مصوب ۱۳۸۲/۱۰/۱۷ مجلس شورای اسلامی و با عنایت به اینکه سایت «خبربان» مصداق بستر مبادلات الکترونیکی متنی، صوتی و تصویر است، مسئولیت نقض حقوق تصریح شده مولفان در قانون فوق از قبیل تکثیر، اجرا و توزیع و یا هر گونه محتوی خلاف قوانین کشور ایران بر عهده منبع خبر و کاربران است.
خبر بعدی:
کاهش مطالبات غیرجاری در بانک نتیجه اثربخشی اصلاحات در حوزه حقوقی است
به گزارش «تابناک» به نقل از روابط‌عمومی بانک دی؛ علیرضا قیطاسی، سرپرست بانک، در نشست بررسی عملکرد معاونت حقوقی و وصول مطالبات، که با حضور معاون، روسای ادارات و کارکنان این معاونت برگزار شد، عملکرد مناسب بانک دی در وصول مطالبات غیرجاری را نشان‌دهنده پیاده‌سازی درست ساختارها در بخش حقوقی، تقویت بدنه کارشناسی و مدیریتی این حوزه و همت جهادی کارکنان در تحقق اهداف دانست.
سرپرست بانک دی در این نشست ضمن قدردانی از عملکرد همکاران معاونت حقوقی و وصول مطالبات گفت: حوزه حقوقی بانک یکی از فعال‌ترین حوزه‌ها در سال گذشته بود که نتیجه فعالیت‌های همکاران این معاونت در شاخص‌های عملیاتی بانک مشهود است.
قیطاسی ضمن قدردانی از حمایت‌های همه جانبه دکتر قاضی‌زاده هاشمی، معاون رییس جمهور و رئیس بنیادشهید و امور ایثارگران و مدیران بنیاد شهید در سطوح مختلف، از بانک دی گفت: با حمایت‌های این عزیزان و برنامه‌ریزی و اهتمام جدی مدیران بانک، در سال گذشته علاوه بر رشد مناسب منابع در نظام بانکی، در واگذاری املاک مازاد، به‌ویژه املاک بزرگ مقیاس و تعیین تکلیف پرونده‌های حقوقی و وصول مطالبات غیرجاری عملکرد مناسبی رقم خورد.
سرپرست بانک دی در پایان تأکید کرد: در پیگیری و تعیین تکلیف پرونده‌های حقوقی باید از تمام ظرفیت‌های موجود و پتانسیل رؤسای شعب و مشاوران حقوقی استفاده کرد.
در ابتدای این نشست اسماعیل عباسی، معاون حقوقی و وصول مطالبات بانک، ضمن قدردانی از حمایت‌های مدیریت ارشد بانک از اقدامات حوزه حقوقی به ارائه گزارشی از عملکرد این معاونت پرداخت و تصریح کرد: توجه ویژه مدیریت ارشد بانک به امور حقوقی و وصول مطالبات حاکی از اهمیت استراتژیک این حوزه در تحقق اهداف بانک است.
وی افزود: در دو سال گذشته با یک برنامه منسجم و مستمر در حوزه‌های مختلف معاونت حقوقی و وصول مطالبات و تلاش همکاران این حوزه شاهد رشد و بهبود مناسبی در وصول مطالبات، پیگیری پرونده‌های دعاوی و حقوقی، برگزاری مزایده‌ها و بهبود تصویر برند بانک نزد مراجع بالادستی بودیم.
در ادامه این نشست مدیر امور وصول مطالبات و املاک تملیکی و رؤسای ادارت ذیل معاونت حقوقی به ارائه گزارش عملکرد پرداختند.
همچنین مدیر امور بازرسی، طرح و برنامه، بین‌الملل و مدیرعامل شرکت دی ایرانیان نیز به بیان دیدگاه‌های خود درباره مسائل مختلف بانک پرداختند.
خودکشی از رزیدنتها به پزشکان رسیده؛ چرا دکتر سمیرا آلسعیدی خودکشی کرد؟/ «خودکشی پزشکان بهمثابه یک انتحار اجتماعی است»