سه مهارت نرم برای مدیران
تاریخ انتشار: ۲۶ فروردین ۱۴۰۰ | کد خبر: ۳۱۵۹۵۸۴۵
به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از دنیای اقتصاد؛ یکی از این مهارت‌ها «مواجهه بدون نقاب با کارکنان» است. رهبران موفق از این نسخه مدیریتی، جواب گرفته‌اند. یک مهارت نرم‌تر هم برای «سخت‌ترین ماموریت مدیران سنتی» وجود دارد.
هیچ‌کس با قطعیت نمی‌تواند بگوید که دنیای کسب‌وکار پس از کرونا چگونه خواهد بود و مدیران باید انتظار چه چیزهایی را داشته باشند.
بیشتر بخوانید:
اخباری که در وبسایت منتشر نمی‌شوند!
همه‌گیری کرونا وجود چالش‌هایی را اثبات کرد که هنگام تدوین استراتژی‌های بلندمدت فکرشان را هم نمی‌کردیم. اکنون نگاه کامل‌تری به اوضاع داریم و همه چیز را در هزینه‌های مالی خلاصه نمی‌کنیم. برایمان مشخص شده است که کسب‌وکارها هزینه‌های انسانی هم دارند و حتی شیوه زندگی و مدیریت ما هزینه دارد. ما به طور واقعی شاهد میزان شکنندگی انسان در برابر یک بیماری و میزان توانایی کسب‌وکارها در نشان دادن انعطاف ساختاری و مالی بودیم. کرونا آسیب‌پذیری اخلاقی ما را هم نشانمان داد. پیش از آن، همه چیز را فدای موفقیت اقتصادی می‌کردیم. در حالی که اکنون می‌دانیم مواردی مانند سلامت، صداقت و برابری ارزش بیشتری دارند.
کرونا با تمام مشکلاتش شاید فرصتی کم‌سابقه برای درک شیوه مدیریت مناسب و رهبری سازمانی خوب بوده است. با نگاه جدید می‌توان امید داشت که مدیران ما هنگام خدمت به کارکنان و جامعه خود، از نیروی مثبت و همکاری‌های بیشتری برای تغییر بهره ببرند.
به نظر شما در آینده به کدام ویژگی‌های مدیریتی و رهبری سازمانی نیاز بیشتری خواهد بود؟من سه ویژگی را انتخاب می‌کنم که هر سه مورد باعث می‌شوند در محل کار، انسان‌تر باشیم. همدلی یکی از آنها است. همدلی یکی از ویژگی‌های ذاتی ما است که از هوش هیجانی نشات می‌گیرد و امکان ایجاد روابط عمیق و معنادار با دیگران را فراهم می‌سازد. همه‌گیری کرونا میزان شکنندگی ما را در حوزه سلامت جسمی و روانی نشان داد. همچنین اجازه داد نگاه عمیق‌تری به زندگی شخصی همکاران خود داشته باشیم و یادمان بیاید که همه ما انسان هستیم، همه خانواده داریم و یک زندگی ورای کار. عبور از چنین بحران‌هایی بدون همکاری و همدلی با یکدیگر ممکن نیست.
دومین ویژگی، شفافیت است. بهترین رهبران سازمانی، نقاب به چهره ندارند. آنها شکنندگی و ضعف‌های خود را به دیگران نشان می‌دهند و ذی‌نفعانشان را در جریان تمام اتفاقات ریز و درشت جاری می‌گذارند. ما نمی‌توانیم بدون پذیرش این موضوع که در کوتاه‌مدت با شرایط دشواری مواجه هستیم، برنامه‌ای بلندمدت تدوین کنیم.
خودآگاهی سومین اولویت است. شما چگونه به عنوان یک رهبر سازمانی، یک مربی یا یک مدیر بر سر کار حاضر می‌شوید؟ هر قدر که خودتان را بهتر شناخته باشید، اثربخشی بیشتری در ارتباط با دیگران خواهید داشت. بدون خودآگاهی نمی‌توان از تجربیات گذشته درس گرفت و شناخت مناسبی نسبت به نقاط قوت و ضعف فردی داشت. پیامد آن ناتوانی در استفاده از حداکثر پتانسیل برای خدمت کردن به ذی‌نفعان است.
در یک سخنرانی عنوان کرده بودید که علم مدیریت و رهبری سازمانی باید به طور اساسی تغییر کند و بر ویژگی‌ها و مهارت‌هایی تاکید شود که امکان مهار تغییرات، حداکثرسازی فرصت‌ها و بهره‌گیری از آنها را فراهم سازد. می‌توانید این نکته را بازتر کنید؟ چگونه می‌توانیم اطمینان داشته باشیم که در تغییر اولویت‌های خود و انطباق با مشکلات جاری، مهارت‌های مدیریتیِ همچنان سودمند را از دست نمی‌دهیم؟ما در دوره جدیدی هستیم که هدف، عامل پیشران سازمان‌ها است و نه سود. پیش‌تر، سرمایه‌گذاران شرکت‌ها بیشترین نقش را در تصمیم‌گیری‌ها داشتند و به همین دلیل سودآوری (آن هم سودآوری کوتاه‌مدت) مهم‌ترین معیار تصمیم‌گیری بود. اما شاید کرونا باعث شد تمام ذی‌نفعان در تصمیم‌گیری‌ها مدنظر قرار گیرند و سازمان‌ها هدف‌محور شوند. این شرایط نیازمند آن است که رهبران سازمانی، تمایل جدیدی به گوش دادن نشان دهند، از تنوع افکار استقبال کنند و برای اثرگذاری مثبت بر سازمان و جامعه‌شان، دقت بیشتری در گفته‌ها و اقداماتشان به خرج دهند.
برای رسیدن به آن سطح، مدیران و رهبران سازمانی باید رویکرد ماشینی یا مالی خود را به رویکردی انسانی تغییر دهند، مهارت‌های نرم را به کار بندند، همه افراد را در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت دهند و ذهنیتی پذیرای تغییر داشته باشند. این سخن به معنای چند اقدام و مهارت جدید است: همدلی، ارتباطات مناسب از طریق گوش دادن، استقبال از بازخوردها و انتقادات و در نهایت نمایندگی و همکاری با افراد داخل و خارج از سازمان. علاوه بر این موارد، رهبران سازمانی امروز باید هوشیار و جسور باشند تا بتوانند در مواجهه با ناشناخته‌ها به دیگران احساس امنیت بدهند. با توجه به نیازهای در حال تغییر امروز، دوره دستور و کنترل گذشته است. کرونا باعث شد اولویت کار و زندگی برای بسیاری از افراد تغییر کند و رهبران سازمانی آموختند که حتی با استفاده از رویکردهای نرم‌تر (مثلا مربیگری و راهنمایی به جای مدیریت) می‌توانند بیشترین کارآیی را از افراد بگیرند. زمانی که از تغییر ویژگی‌ها و مهارت‌های مدیریتی صحبت می‌کنیم، منظور این نیست که مهارت‌های مهمی مانند حل مساله یا تصمیم‌گیری را کنار بگذاریم. فقط قرار است شفافیت و همکاری بیشتری داشته باشیم، هماهنگی بالاتری بین اولویت‌ها ایجاد کنیم، چابک‌تر باشیم و بدون اتکا به زور و قدرت ناشی از ساختار سازمانی از بهره‌وری و عملکرد کارکنان اطمینان یابیم.
به نظر شما جایگزینی مدیریت با مربیگری چه مزایایی در فضای پس از کرونا دارد؟همواره می‌دانستیم که به طور کلی با شکاف‌های مهارتی مواجه هستیم. اما کرونا نشان داد در کدام مهارت‌ها و کدام بخش‌های سازمان با این شکاف‌های مهارتی درگیریم. همه‌گیری کرونا عامل مهمی در شناخت ضعف‌ها بود و همچنان شکاف‌های مهارتی بیشتری به چشم می‌آید. اما بیش از کمبود مهارت‌های فنی، مهارت‌های رهبری سازمانی و ارتباط با کارکنان را نیاز داریم.
کارها پیچیده‌تر می‌شوند، فناوری برخی مشاغل را منسوخ می‌کند، تیم‌های داخل شرکت ممکن است جزیره‌ای شده و ارتباطشان را با دیگران از دست بدهند، سیستم‌ها به مرور زمان کارآیی‌شان را از دست می‌دهند و مشاغل می‌توانند فاقد معنا و هدف شوند. تمام این موارد نگرانی‌های عمیقی ایجاد می‌کنند اما مهم‌تر آن است که بدانیم در کجا شکاف مهارتی داریم، یادگیری مستمر را تشویق کنیم و به این صورت بتوانیم قدرتمندتر از گذشته از این بحران بیرون بیاییم. در آن صورت آمادگی بیشتری برای بحران‌های آینده خواهیم داشت.
مهارت‌های مربیگری می‌توانند نقش بزرگی در احیای اقتصادی و کسب‌وکار داشته باشند. مهم‌ترین مزیت مربی بودن برای کارکنان آن است که برای آنها امکان عملکرد بالاتر را فراهم می‌سازید. شما کارکنان را آماده می‌کنید که پتانسیل‌های خود را حداکثر سازند، روی نقاط ضعف خود کار کنند و خود را با چالش‌ها انطباق دهند. مربیگری باعث افزایش انعطاف‌پذیری می‌شود و حل مساله را هم راحت‌تر می‌کند. این رویکرد پتانسیل‌ها را شکوفا می‌کند و تفکر جدید، نوآوری و جسارتِ آزمایش ایده‌های جدید را به افراد می‌دهد.
حتی پیش از کرونا هم مهم‌ترین ویژگی عصر مدرن را تغییرات دائمی می‌دانستند. به نظر شما در دنیای پس از کرونا لازم است رویکرد جدیدی در مدیریت تغییر در پیش گرفته شود تا بتوانیم به خوبی با تغییرات پیش‌رو مواجه شویم؟بله، من فکر می‌کنم شیوه مواجهه ما با تغییرات باید عوض شود. استراتژی‌های پنج ساله برای پرداختن به چالش‌هایی که در مسیر بروز می‌کنند، کافی نیستند. داشتن نگاه بلندمدت همچنان یک اولویت است اما باید برای تغییرات و اختلالات محیط در دوره‌های کوتاه‌تر هم آماده باشیم. اگر با چالش‌های کوتاه‌مدت مواجه نشوید، در بلندمدت نمی‌توانید بقا یابید. این سخن به معنای اهمیت آگاهی نسبت به اتفاقات محیط و سرمایه‌گذاری در افزایش آمادگی کارکنان برای تغییرات است.
اتحادیه مربیگری بین‌المللی (ICF) و موسسه سرمایه انسانی در اواخر ۲۰۱۸ پژوهش‌هایی روی مدیریت تغییر داشتند. آنها دریافتند که شرکت‌های دارای بهترین عملکرد مالی، آنهایی هستند که توانمندی‌های بالاتری در مدیریت تغییر دارند و فرهنگ مربیگری را در سازمان‌های خود نهادینه کرده‌اند. مربیگری به این دلیل نقش مهمی در مدیریت ریسک و تغییرات دارد که به جای توسل بر زور، افراد را برای حداکثرسازی پتانسیل‌هایشان و رسیدن به اهداف شخصی‌شان کمک می‌کنید. در این صورت، با ارتباطات شفاف‌تر و سازنده‌تر مانع از مقاومت آنها در برابر تغییرات می‌شوید که در علم مدیریت سنتی یکی از مهم‌ترین مشکلات تغییر شناخته می‌شد. اگر مربیگری تاب‌آور را هم به کار بگیرید، کارکنان خود را قادر خواهید ساخت تا با ناشناخته‌ها و شوک‌های ناگهانی هم مواجه شوند.
به عنوان سوال آخر، به دورکاری بپردازیم. به نظر می‌رسد دورکاری ادامه یابد. در این شرایط، چه مشکلاتی برای مربیگری ایجاد می‌شود و چاره چیست؟آکادمی ما از زمان تاسیسش در سال ۱۹۹۹ به صورت مجازی فعالیت کرده است و مهم‌ترین تجربه‌ام آن است که باید مناسب‌ترین فناوری‌ها و زیرساخت‌ها را برای انجام درست کار برای کارکنانتان فراهم کنید. سیستم‌های غیراستاندارد می‌توانند بر فرهنگ سازمانی اثر بگذارند و به همین دلیل باید روی ابزارهای انگیزه‌بخش و باعث مشارکت کارکنان خود سرمایه‌گذاری کنید. من اعتقاد ندارم که فقط به دلیل فاصله جغرافیایی نتوان روابط و ارتباطاتی قدرتمند داشت. داشتن ارتباطات خوب و منظم، کلید توانمندسازی کارکنان است؛ فارغ از آنکه کجا به کار مشغولند. چالش موجود، نشان دادن اعتماد به کارکنان و اعتماد داشتن از انجام شدن کارها است. فرهنگ سازمانی از شیوه همکاری و معنا و هدف کارتان نشات می‌گیرد. اعتماد کردن به تیم کاری و اجازه دادن به آنها برای آزمایش ایده‌ها و شیوه‌های جدید کار، مشارکتشان را بالا می‌برد و از نظر روانی احساس امنیت و مفید بودن خواهند کرد.
پربیننده ترین چالش حفظ تمرکز در محیط کارمنبع: اقتصاد آنلاین
کلیدواژه: کسب و کار مدیران برجام
درخواست حذف خبر:
«خبربان» یک خبرخوان هوشمند و خودکار است و این خبر را به‌طور اتوماتیک از وبسایت www.eghtesadonline.com دریافت کرده‌است، لذا منبع این خبر، وبسایت «اقتصاد آنلاین» بوده و سایت «خبربان» مسئولیتی در قبال محتوای آن ندارد. چنانچه درخواست حذف این خبر را دارید، کد ۳۱۵۹۵۸۴۵ را به همراه موضوع به شماره ۱۰۰۰۱۵۷۰ پیامک فرمایید. لطفاً در صورتی‌که در مورد این خبر، نظر یا سئوالی دارید، با منبع خبر (اینجا) ارتباط برقرار نمایید.
با استناد به ماده ۷۴ قانون تجارت الکترونیک مصوب ۱۳۸۲/۱۰/۱۷ مجلس شورای اسلامی و با عنایت به اینکه سایت «خبربان» مصداق بستر مبادلات الکترونیکی متنی، صوتی و تصویر است، مسئولیت نقض حقوق تصریح شده مولفان در قانون فوق از قبیل تکثیر، اجرا و توزیع و یا هر گونه محتوی خلاف قوانین کشور ایران بر عهده منبع خبر و کاربران است.
خبر بعدی:
مشکلات تبدیل وضعیت ایثارگران در وزارت نفت
به گزارش سرویس شهروند خبرنگار خبرگزاری صدا و سیما، ایثارگران شرکت مجتمع گاز پارس جنوبی با ارسال نامه‌ای خطاب به روسای سه قوه و مسئولان وزارت نفت، از بی توجهی به موضوع تبدل وضعیتشان گلایه کردند.
متن نامه به این شرح است:
سلام علیکم
احتراماً به استحضار می‌رساند وضعیت روند تبدیل وضعیت نیرو‌های ایثارگر رسمی در زیر مجموعه وزارت نفت در شرکت مجتمع گاز پارس جنوبی بسیار ناامید کننده و نامطلوب بوده و با توجه به بزرگی شرکت باید دیدگاه ویژه‌ای نسبت به این مهم شکل می‌گرفت ولی متأسفانه روند کار در این شرکت به صورتی پیش می‌رود که همچین به نظر می‌آید که شاید واقعاً هدف از این کار ایجاد نارضایتی و بی‌احترامی به خانواده بزرگ و عزیز ایثارگران شرکت مجتمع گاز پارس جنوبی باشد...
از طرفی همه‌ی ما باید مدیون جامعه ایثارگران باشیم و باید از این را در نظر داشته باشیم که این قانون ذره‌ای از زحمات بی‌پایان پدران ما را که از جان عزیز خود در ایامی که خیلی‌ها از معرکه گریختند، نمی‌تواند جبران کند و سازمان نمی‌تواند بر جامعه بزرگ ایثارگران منت بگذارد، بلکه این ما هستیم که باید در باب مردانگی و ایثار پدران خود در دفاع از خاک و ناموس وطن سربلند باشیم.
این اهم مشکلاتی است که بعد از گذشت سه سال تا امروز و بعد از دوری از خانواده، آلودگی هوا، فشار‌های کاری و... کماکان پابرجاست خدمتتان گزارش می‌گردد، باشد که آن مدیریت محترم گامی در رفع مشکلات بردارد:
۱- رفع محدودیت ارتقاء شغلی، پایه سازمانی، انتصاب سازمانی.
۲- عدم صدور کد‌های ۰۱ بعد از گذشت سه سال... (با توجه به متن صریح قانون باید پس از سه ماه این مهم انجام می‌گرفت...)
۳- عدم تخصیص کمپ و مشکلات ایاب وذهاب، نامشخص بودن این وضعیت.
۴- عدم اعمال سوابق و مبحث مالی و بروزرسانی پایه‌های حقوقی با توجه به پایه بسیار پایین، مشکلات، فشار اقتصادی و معیشتی...
۵- پرداخت نشدن معوقات، خدمات رفاهی، بک پی گاز کارت و بک پی حقوق و بی ارزش شدن این مبالغ.
۶- دسته بندی و جداسازی نیرو‌های رسمی ایثارگران از مابقی نیرو‌های رسمی در نامه‌های اداری و برخورد‌های سازمانی به بند دال و بند واو و نیروی رسمی...
۷- تعدیل مدرک تحصیلی...
۸- تعیین وضعیت جایگاه شغلی، چارت سازمانی...
۹- رفع محدودیت‌های ارتقا شغلی، و انتقالی.
۱۰- شرایط بسیار نامناسب تسهیلات.
۱۱- تسهیلات و امتیازات منازل سازمانی...
۱۲- عدم محاسبه سوابق در بازنشستگی و انتقال...
۱۳- حذف بیشتر سوابق در بررسی کمیسیون سوابق...
(در صورتی که وقتی همه‌ی همکاران کد پرسنلی گرفتند و استخدام سازمان می‌باشند، هیچ فرقی بین نیرو‌های قدیم و جدید و ایثارگر نیست و بیان این الفاظ بند دال و واو و رسمی جز برای جداسازی و فشار‌های روانی هدفی ندارد؛ لذا خواهشمند هست که این مهم به جد به معاونت‌های شرکت تذکر داده شود که رعایت شود.)
اجرکم عندالله...
خدایا ما را شرمنده خون شهدا نکن...
رونوشت:
دفترمحترم مقام معظم رهبری
دفترمحترم ریاست جمهوری
ریاست محترم دیوان عدالت اداری
ریاست محترم مجلس شورای اسلامی
نمایندگان محترم مجلس شورای اسلامی استان بوشهر
بازرسی و حراست شرکت ملی گاز
جناب آقای باهوش_ مدیرعامل محترم شرکت مجتمع گاز پارس جنوبی
جناب آقای حیدری_ سرپرست محترم منابع انسانی
جناب آقای تکلو_ سرپرست محترم امور ایثارگران
جناب آقای عمرانی خو_ سرپرست محترم تأمین نیرو
جهت پیگیری مطالبه حقوق و مزایای نیرو‌های ایثارگر شرکت ملی نفت و گاز و مجتمع جنوبی ما را حمایت کنید.
تیم فوتسال افغانستان نیمی از راه جام جهانی را طی کرد