به نقل از «اقتصاد آنلاین»

سه شاخص کارآمدی مدیران

تاریخ انتشار: ۱۵ اردیبهشت ۱۴۰۰ | کد خبر: ۳۱۸۰۲۱۳۴

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از دنیای اقتصاد، تا همین دو سال پیش، موفقیت مدیر به «توانایی‌های سنتی» او و «کارنامه وظایف» کارکنان بستگی داشت. اما سنگ محک جدید، مهارت مدیران را در سه حوزه سنجش می‌کند. دورکاری و دیجیتالی‌شدن کسب‌وکارها، به «مدیریت نرم» نیاز دارد.

پیشتر، مدیران براساس توانمندی‌هایشان در مدیریت و بر پایه ارزیابی عملکرد کارکنانی که مجموعه خاصی از وظایف را انجام می‌دادند، انتخاب و ارتقا می‌یافتند.

بیشتر بخوانید: اخباری که در وبسایت منتشر نمی‌شوند!

اما سه روند تحول‌گرا، تعاریف سنتی از «نقش مدیر» را به چالش کشید: متداول شدن دورکاری، اتوماسیون و تغییر انتظارات کارکنان. این روندها، در دوره جدید مدیریت به اوج خود رسیده است که براساس آن، حضور کارمندان در محل کار خود، از اهمیت کمتری برخوردار است و در عوض، درک احساس کارکنان اهمیت بیشتری یافته است.

برای موفقیت در چنین محیط جدیدی، مدیران باید با همدلی رهبری کنند. این امر، به سازمان‌ها و عملکرد منابع انسانی نیاز دارد تا مهارت‌های مدیران خود را گسترش داده، ذهنیت آنها را برای مدیریت با روش‌های نوین آگاه سازند. همچنین، در سازمان خود، ظرفیت ایجاد این تغییر را به وجود آورند. در مورد اهمیت مدیریت همدلانه باید گفت تحقیقاتی که شرکت مشاوره منابع انسانی DDI چند سال پیش انجام داده، نشان می‌دهد همدلی (توانایی درک احساسات دیگران و به اشتراک‌گذاری آن) «یک محرک مهم برای عملکرد کلی» در مدیریت است. در این تحقیق آمده که «گوش دادن و واکنش نشان دادن با همدلی» ارتباط مستقیمی با مهارت‌های کلیدی مدیریت مثل مربی‌گری، تعهد و تصمیم‌گیری‌های دقیق دارد و بر عملکرد کلی افراد هم تاثیرگذار است. 

با وجود چنین اهمیتی، تحقیق مذکور به این نتیجه رسیده که بیش‌از 40 درصد مدیران خط مقدم، در همدلی کردن قوی و حرفه‌ای عمل می‌کنند. به طور خلاصه، بیشتر مدیران از چنین ویژگی‌ای برخوردار نیستند.  همدلی معمولا یکی از آن مهارت‌های رهبری سازمانی «نرم» است (بر خلاف اختیار، جسارت فنی، یا توانایی ارائه موثر به گروه بزرگی از مخاطبان). اما وقتی فکر می‌کنید که مدیریت اثربخش یعنی انجام کار از طریق دیگران، کوتاه‌بینانه است که بخواهیم به سرعت از آن بگذریم.  بیانکا مک‌کان، مدیر ارشد منابع انسانی شرکت BetterWorks، می‌گوید: «تحقیقات نشان می‌دهد که روند همدلی در مدیریت رو به کاهش است. باید بگوییم همدلی یکی از مهم‌ترین قابلیت‌های مورد نیاز برای مدیریت کردن و هدایت کارکنان در یک محیط کاملا متنوع و دائما در حال تغییر است.»  نویسندگان این متن، یک استراتژی جامع ارائه می‌دهند تا استراتژی‌های سه‌گانه «نقش‌مدیر»، مثمرثمر باشد.

با گذشت یک سال از همه‌گیری کووید-19، چگونگی پیامدهای کووید-19 در تغییر نحوه کار مردم از این پس مشخص خواهدشد. بسیاری از کارمندان در دنیایی پیچیده و با امکان بررسی بیشتر در مورد انتخاب مکان، زمان و میزان حجم کارشان شغل خود را انتخاب خواهندکرد. تجزیه و تحلیل گارتنر برای شرکت‌های متوسط نشان می‌دهد 46درصد از نیروی کار در آینده نزدیک به‌صورت ترکیبی خواهدبود.

برای درک بهتر تاثیر کووید-19 در آینده شغلی، در سال 2021 تعداد 3049 کارگر دانش بنیان و مدیران آنها را در زمینه‌های کار در محل کار، از دور کاری و ترکیبی و همچنین، 75 مدیر منابع انسانی، از جمله 20 مدیر از شرکت‌های متوسط را مورد بررسی قراردادیم. به جز موارد ذکر شده، یافته‌های دیگری نیز از این نظرسنجی به‌دست آوردیم.

مدیران قبلا بیشتر براساس توانایی آنها در مدیریت و بر پایه ارزیابی عملکرد کارکنانی که مجموعه خاصی از وظایف را انجام می‌دادند، انتخاب می‌شدند و ارتقا می‌یافتند. در پنج سال گذشته، مدیران منابع انسانی شروع به استخدام و به‌کارگیری مدیرانی کردند که آمادگی لازم برای رهبری سازمان و انتقال دانش را به خوبی داشتند. اما این فرض که مربیگری باید وظیفه اصلی مدیریت باشد، از زمان ابتلا به بیماری همه‌گیر مورد بررسی قرار گرفته است. سه روند تحول‌پذیر تعاریف سنتی نقش مدیر را به چالش می‌کشد:

متداول شدن دورکاری. هرچند کارمندان و مدیران به‌صورت نامتمرکز و پراکنده توزیع بیشتری یافته‌اند، روابط آنها با یکدیگر ناهماهنگ‌تر شده است. گارتنر تخمین می‌زند که بیش از 70 درصد روابط مدیران و کارمندان، حداقل در بعضی از مواقع به‌صورت دورکاری خواهد بود. این به این معنی است که احتمال کمتری وجود دارد که مدیران و کارکنان روی موارد مشابه‌کار کنند. مدیران به‌طور چشمگیری در واقعیت‌های روزمره کارکنان خود درگیر شده و تمرکز خود را بیشتر روی خروجی کار و کمتر بر فرآیندهای تولید معطوف خواهند کرد.

تسریع در استفاده از فناوری برای مدیریت کارکنان. بیش از یک چهارم شرکت‌ها بر روی یک فناوری جدید برای نظارت بر کارمندان دورکار خود، طی بیماری همه‌گیر سرمایه‌گذاری کرده‌اند. شرکت‌ها اقدام به خرید نرم‌افزارهای زمان‌بندی، ابزارهای حسابرسی گزارش هزینه با قابلیت هوش مصنوعی و حتی فناوری‌هایی برای جایگزینی بازخورد مدیر با استفاده از هوش مصنوعی کرده‌اند. درحالی‌که شرکت‌ها بر این موضوع متمرکز شده‌اند که چگونه فناوری می‌تواند وظایف کارمندان را خودکار کند؟ هوش مصنوعی می‌تواند به همان اندازه و به‌صورت موثر، جایگزین وظایف مدیران شود. در نهایت، تا سال 2024 فناوری‌های جدید جایگزین 69 درصد از کارهای قدیمی خواهند شد که توسط مدیران انجام می‌شد، مانند تعیین کار و افزایش بهره‌وری.

تغییر انتظارات کارکنان. از آنجا که شرکت‌ها پشتیبانی خود را از کارمندان‌شان در زمینه‌هایی مانند بهداشت روان و مراقبت از کودکان طی همه‌گیر شدن گسترش داده‌اند، روابط بین کارمندان و مدیران آنها به‌گونه‌ای تغییر یافته است که بیشتر احساسی و حمایتی است. کارکنان دانشی، اکنون انتظار دارند که مدیران آنها به عنوان بخشی از سیستم پشتیبانی آنها باشند تا به آنها کمک کنند تجربه زندگی خود را بهبود ببخشند، نه فقط تجربه‌کارمندی شان را.

وقتی وظایف مدیریتی با فناوری جایگزین می‌شود، مدیران برای مدیریت به گردش کاری نیازی ندارند. وقتی تعاملات در درجه اول مجازی می‌شوند، مدیران دیگر نمی‌توانند برای مدیریت عملکرد به آنچه می‌بینند، اعتماد کنند. و وقتی روابط عاطفی‌تر می‌شوند، دیگر نمی‌توان رابطه را به حوزه کار محدود کرد. این سه گرایش در دوره جدیدی از مدیریت به اوج خود رسیده است که دیده شدن کارمندان در محیط کاری اهمیت کمتری داشته و درک احساس آنها دارای میزان اهمیت به مراتب بیشتری است.

 انعطاف‌پذیری بنیادی نیاز به مدیران همدل دارد

برای موفقیت در محیط جدید، مدیران باید با همدلی رهبری کنند. در یک نظرسنجی که توسط گارتنر در سال 2021 بین 4778 نفر کارمند که نقش تکامل یافته مدیریت را مورد ارزیابی قرار می‌دهند، انجام شد، فقط 47درصد از مدیران برای انجام این نقش در آینده آمادگی داشتند. موثرترین مدیران آینده کسانی خواهند بود که اساسا روابط متفاوتی با کارمندان خود برقرار می‌کنند.

همدلی چیز جدیدی نیست. این اصطلاح رایج در فلسفه رهبری خوب است، اما هنوز به‌عنوان یک اولویت مدیریتی برتر شناخته نشده است. مدیر همدل، کسی است که توانایی عملکرد و رفتار را متناسب دارا است- به‌طوری‌که به‌راحتی از درک حقایق کار فراتر رفته و فعالانه سوالاتی را پرسیده و به‌دنبال اطلاعاتی است که خود را در متن گزارش‌های مستقیم خویش قرار می‌دهد. همدلی مستلزم ایجاد سطح بالایی از اعتماد، مراقبت و فرهنگ پذیرش در تیم‌ها است. این سوالات زیاد، از هر فردی قابل پرسیدن است: اینکه آنها سوالاتی بپرسند که بدون ضربه بر اعتماد، پاسخ‌های لازم را ارائه دهند، علت اصلی رفتار کارمندان را بدون پیش‌فرض تشخیص دهند و هوش اجتماعی- عاطفی لازم برای تصور احساسات دیگران را نشان دهند.

همدلی آسان نیست، اما ارزشمند است. در واقع، در همان نظرسنجی، 85درصد از مدیران منابع انسانی در شرکت‌های متوسط، متفق‌القول بودند که در وضعیت فعلی، نشان دادن همدلی برای مدیران از اهمیت بیشتری نسبت به قبل از همه‌گیری کووید-19 برخوردار است. تجزیه و تحلیل گارتنر نشان می‌دهد مدیرانی که سطح بالایی از همدلی را دارند، نسبت به افرادی که سطح پایین همدلی را دارا هستند، سه برابر بیشتر بر عملکرد کارکنان خود تاثیرگذار هستند. کارکنان سازمان‌هایی که سطح بالای مدیریت مبتنی بر همدلی دارند، بیش از دو برابر احتمال دارد که محیط کار آنها فراگیرتر باشد.

استخدام و به‌کارگیری نیروی کار جدید برای مدیران همدل- به‌ویژه در شرکت‌های متوسط- بسیار دشوار است. درحالی‌که شرکت‌های بزرگ‌تر می‌توانند میلیاردها دلار برای یادگیری و توسعه تحول نیروی کار اختصاص دهند، شرکت‌های کوچک‌تر محدودیت مالی بیشتری دارند. شرکت‌های متوسط نیز معمولا مقیاسی برای ایجاد یک طبقه مدیریتی برای نیروی کار خود ندارند- آنها به مدیرانی نیاز دارند که هم مدیر باشند و هم مجری کار.

شرکت‌های متوسط نیاز به یافتن راه‌حل‌هایی برای توسعه مدیران همدل و بدون سرمایه‌گذاری گسترده دارند و به مدیران تاکید دارند که به‌کار- البته فقط مدیریت- ادامه دهند. این امر به سازمان‌ها و عملکردهای منابع انسانی‌شان نیاز دارد تا مهارت‌های مدیران خود را گسترش داده، ذهنیت آنها را برای مدیریت با روش‌های جدید بیدار کنند و در سراسر سازمان، ظرفیت ایجاد این تغییر را به‌وجود آورند. این در واقع، نحوه اتخاذ یک استراتژی جامع است که در هر سه مورد اشاره شده، قابل سرمایه‌گذاری است.

 مهارت‌های همدلی را از طریق تمرین مکالمه توسعه دهید

درخواست از مدیران برای هدایت با همدلی می‌تواند ترسناک باشد. بسیاری از مدیران همدلی را از نظر مفهومی درک می‌کنند، اما مطمئن نیستند که چگونه از آن به‌عنوان یک ابزار مدیریتی استفاده کنند: آیا این سوالات بیش از حد شخصی هستند؟ چگونه می‌توان با گزارش‌های مستقیم خود، رابطه مطمئنی ایجاد کرد؟ آیا مراقبت در محل کار قابل قبول است؟ چگونه می‌توان در مورد عدالت اجتماعی حرف به میان آورد؟ این برخلاف فرضیات، کاملا ریشه‌ای است که ما باید کار و زندگی را جدا از هم در نظر بگیریم.

مدیران برای یادگیری هدایت با همدلی، نیاز به فرصت‌هایی برای تمرین دارند و مهم‌تر از همه، مجالی برای اشتباه کردن. متاسفانه، فقط 52 درصد از 31 مدیر یادگیری و توسعه که در ماه مه 2020 نظرسنجی شده‌اند، تمرکز خود را روی افزایش مهارت‌های نرم‌افزاری داشته‌اند. شرکت املاک زیلو برای ایجاد همدلی، گروه‌های مختلفی از مدیران را در سراسر سازمان ایجاد می‌کند که برای عیب یابی چالش‌‌های مدیریتی فعلی با همتایان خود مکالمه‌های رو در رو می‌کنند. این مکالمات، فرصت‌های مکرر و ایمن از نظر روان‌شناختی را فراهم می‌کند تا در مکالمات آسیب‌پذیر بر این موضوع متمرکز شوند که چگونه مدیران می‌توانند برای مراقبت از خود و همچنین حمایت از رفاه تیم خود متعهد به انجام اقدامات خاص شوند.

مدیران می‌توانند همدلی خود را با همسانان خود تمرین کنند، سوالات خاصی را برای درک چالش‌‌های خود بپرسند و شرایط خود را در پاسخ به کاوشگرها بیان کنند. نکته مهم اینکه، این نوع مکالمات، این فرصت را به مدیران می‌دهد تا شکست بخورند- و در یک فضای امن- که فرصتی است که به‌ندرت در اختیار شخصیت‌های مقتدر قرار می‌گیرد. آنها همچنین با تمرین همدلی با همسالان خود که احتمال قضاوت در آنها کمتر است، به مدیران کمک می‌کنند تا احساس انزوای کمتری داشته باشند.

 با ایجاد شبکه پشتیبانی، ذهنیت مدیر جدید را توانمند کنید

طبق نظرسنجی ما در سال 2021 از تعداد 4778 کارمند در جهان، 75درصد از مدیران منابع انسانی از شرکت‌های متوسط، متفق‌القول هستند که نقش مدیران گسترش یافته است؛ با وجود این، نقش‌ها و تیم‌ها برای حمایت از رفاه ساختارمند نیستند. Goodway Group، یک شرکت کاملا دورکار که از سال 2007 فعالیت‌های خود را شروع کرده است، معتقد است بهترین نتایج تجاری و هدف برای کار، در تیم‌ها اتفاق می‌افتد و تیم‌های دارای ارتباطات و دید مشترک، با چالش‌‌های بیشتری روبه‌رو می‌شوند. Goodway Group نقش ویژه‌ای را در ایجاد موفقیت تیم که مسوولیت آن پرورش اعتماد و امنیت روانی و حمایت از سلامت تیم است، خلق کرد. مدیران به‌صورت تیمی با همدیگر همکاری می‌کنند تا به چالش‌‌های منحصربه‌فردی که کارمندان با آن روبه‌رو هستند، پاسخ دهند. این امر، شامل تسهیل مکالمات از راه دور ایمن از نظر روان‌شناختی و پشتیبانی و جذب اعضای جدید تیم است.

انگیزه مدیران برای همدلی، هنگامی افزایش می‌یابد که دارای سیستم حمایتی باشند که نشانگر فقط نقش خودشان نیست و سازمان‌ها در نقش‌هایی تداعی پیدا می‌کنند که برای پشتیبانی از آنها طراحی شده‌اند.

 با بهینه‌سازی گزارش‌های مستقیم، توانمندی مدیر را برای همدلی افزایش دهید

مدیران در حال حاضر، به دلیل کمبود محیط کاری، با اقداماتی که باعث همدلی می‌شوند و زمانبر هستند، بیش از هر زمان دیگری درگیرند. درحالی‌که 70درصد از مدیران منابع انسانی شرکت‌های متوسط موافق هستند مدیران در مسوولیت‌های خود غرق شده‌اند. تنها 16درصد از سازمان‌های متوسط، نقش مدیر را برای کاهش میزان مسوولیت‌های موجود، بازتعریف کرده‌اند. رهبران شرکت Urgently- یک شرکت دیجیتالی راهداری جاده‌ای- با درک فشار بر مدیران برای حفظ ارتباط تیمی در محیط دورکاری، بارهای مدیران خود را متعادل کرده‌اند. وقتی مدیران متناسب تیمی باشند که بتوانند از عهده آن برآیند، می‌توانند وقت خود را به تقویت ارتباطات عمیق‌تر و پاسخ‌دهی با همدلی اختصاص دهند. انتقال به یک محیط ترکیبی، موجب پیچیدگی می‌شود.

راه‌حل اصلی این است که به مدیران کمک کنید تا اولویت کار خود را برای تمرکز بر روابط کم و با تاثیر بالاتر با افراد و تیم‌ها تعیین کنند. سازمان‌هایی که مدیران را قادر می‌سازند تا با پرداختن به موانع سه‌گانه مشترک- مهارت، طرز فکر و ظرفیت- همدلی کنند، بازدهی بیشتری از سنجش میزان عملکرد را در جهان پس از کووید-19 به‌دست خواهند آورد.

پربیننده ترین

منبع: اقتصاد آنلاین

کلیدواژه: کسب و کار مدیران مدیران منابع انسانی شرکت های متوسط مدیران همدل برای مدیریت نشان می دهد سازمان ها نیروی کار نقش مدیر شده اند شرکت ها کووید 19 کار خود تیم ها

درخواست حذف خبر:

«خبربان» یک خبرخوان هوشمند و خودکار است و این خبر را به‌طور اتوماتیک از وبسایت www.eghtesadonline.com دریافت کرده‌است، لذا منبع این خبر، وبسایت «اقتصاد آنلاین» بوده و سایت «خبربان» مسئولیتی در قبال محتوای آن ندارد. چنانچه درخواست حذف این خبر را دارید، کد ۳۱۸۰۲۱۳۴ را به همراه موضوع به شماره ۱۰۰۰۱۵۷۰ پیامک فرمایید. لطفاً در صورتی‌که در مورد این خبر، نظر یا سئوالی دارید، با منبع خبر (اینجا) ارتباط برقرار نمایید.

با استناد به ماده ۷۴ قانون تجارت الکترونیک مصوب ۱۳۸۲/۱۰/۱۷ مجلس شورای اسلامی و با عنایت به اینکه سایت «خبربان» مصداق بستر مبادلات الکترونیکی متنی، صوتی و تصویر است، مسئولیت نقض حقوق تصریح شده مولفان در قانون فوق از قبیل تکثیر، اجرا و توزیع و یا هر گونه محتوی خلاف قوانین کشور ایران بر عهده منبع خبر و کاربران است.

خبر بعدی:

زندگی سخت است، اما مدیرعاملی سخت‌تر!

زندگی سخت است، اما مدیرعاملی سخت‌تر است، چون تصمیمات شما بر زندگی دیگران نیز تأثیر می‌گذارد. اما موفقیت هم بدون از دست دادن بعضی از داشته‌ها امکان‌پذیر نیست. بیشتر مدیرعامل‌ها با مبارزه‌ای سخت مواجه‌اند. چون نسبت به سرنوشت شرکتشان مسئولیتی منحصربه‌فرد دارند. آن‌ها هر روز در معرض تصمیم‌گیری با سطح حساسیت مرگ و زندگی هستند.

به گزارش عصر ایران، کتاب‌های بیشماری توسط مدیران و رهبران کسب و کار نوشته شده است. مشکل اصلی آن‌ها این است که مسیر موفقیت را مستقیم و سرراست نشان می‌دهند. اما آقای بن هاروویتز، نویسنده‌ی این کتاب واقعیت را هم در نظر می‌گیرد، شرایط مبهم و تنگنا‌های زیاد و تفاوت‌های فرهنگی افراد را هم تعریف می‌کند و توصیفات فوق‌العاده‌ای از شرایط روحی خودش در دوران بحران دارد.

مدیریت بحران

همه‌ مدیرعامل‌ها خواسته یا ناخواسته شرکتشان را در مواجهه با بحران خواهند دید و باید برای مقابله با آن‌ها مهارت داشته باشند.

اگر مدیرعامل هستید، بار بیشتر مسئولیت تصمیم‌گیری و عواقب آن بر روی دوش شماست، اما این که بخواهید تنها با اتکا به دانش مدیریتی خودتان با مشکلات مواجه شوید، اشتباه است.

کارمندان شرکت هم جزئی از سرمایه‌های شرکت هستند و منافع شرکت با منافع آن‌ها گره خورده‌است. پس لازم است آن‌ها را تا حد امکان درگیر فرآیند تصمیم‌گیری و حل بحران کنید.

همانطور که می‌دانیم، مسئولیت، بدون اختیار و آزادی عمل ارزشی ندارد. کارمندی که مسئولیت دارد، ولی اختیار تصمیم‌گیری ندارد، حس وفاداری به شرکت و شغلش نخواهد داشت.

اکثر مدیران این ذهنیت را دارند که خلاقیت در زمان آرامش خاطر و رشد شرکت باید صورت بگیرد. در حالی که زمانی که شرکت از هر لحاظی دچار تهدید است و احساس می‌شود وارد سراشیبی سقوط است، باید خلاقیت صورت گیرد. این یکی از مهم‌ترین اصول مدیریت در شرایط بحران است.

حواستان به روح و روان خودتان باشد، این سخت‌ترین مبارزه‌ای است که مدیران با آن مواجه‌اند. دقت داشته باشید که علی‌رغم کمک گرفتن از کارمندان و مشاوران در نهایت شما به تنهایی باید با مشکلات شرکت مقابله کنید.

اخراج کردن کارکنان

یکی از حساسا‌ترین کار‌هایی که هر مدیرعاملی از انجام آن می‌ترسد، اخراج کردن افراد است. شیوه‌ی برخوردتان با این جریانِ اجتناپ‌ناپذیر می‌تواند تأثیری بزرگ بر شرکت تان بگذارد.

زمانی که به این نتیجه رسیدید کارمندی منافع شرکت را به خطر می‌اندازد، بهترین کار اخراج سریع اوست. تأخیر در اخراج کردنِ فردی که می‌داند قرار است اخراج شود، تعارض بین او و شرکت را شدیدتر می‌کند.

هیچ‌کس از رساندن خبر بد، لذت نمی‌برد، اما نویسنده این کتاب اعتقاد دارد در جریان گذاشتن کارکنان به طور مستقیم امری حیاتی برای کسب موفقیت مدیرعامل است. چرا که مخفی‌کاری مشکلات ساده اولیه را تبدیل به امری غافل‌گیرکننده و حل‌نشدنی می‌کند. این غافلگیری، اعتماد کارکنان را خدشه‌دار می‌کند.

مدیرعامل باید پاسخگوی هر مشکلی در شرکت باشد و از همین رو تحت فشار ذهنی و روانی قرار می‌گیرد. اگر مدیرعامل هستید با عیان کردن مشکلات شرکت، در واقع آن را به افرادی می‌سپارید که می‌توانند در سریع‌ترین زمان ممکن آن را حل کنند.

اخراج کردن مدیران

برای نحوه‌ی بیان اخراج مدیران از قبل آمادگی داشته باشید. مدیری که اخراج می‌کنید قرار نیست برای همیشه هیچ همکاری‌ای نداشته باشد. ممکن است در آینده به نحوی مجبور به همکاری با او باشید. پس شیوه صحبت با او باید معطوف به آینده هم باشد.

عزت نفس انسان‌ها به راحتی خدشه‌دار می‌شود و از طرفی به سختی بازسازی می‌شود. هرگز کسی را که اخراج می‌کنید، سرزنش نکنید. برخورد منصفانه با مدیر اجراییِ اخراج شده، روی اخلاق و عملکرد تیم اجرایی تأثیر می‌گذارد و سبب می‌شود تیم اجرایی بعد از رفتن این عضو هم عملکرد درستی داشته باشند.

بخش منابع انسانی نقش مهمی در این مقوله دارد؛ چراکه کیفیت تعاملات و رفتار کارکنان را رصد می‌کند. قبل از این که رفتار نادرست یکی از کارمندان، شرکت را با بحران بزرگی مواجه کند، بخش منابع انسانی آن را برطرف می‌کند.

تصمیم گیرندگان و اجراکنندگان

مدیران شرکت‌ها را بر اساس مدل‌ذهنی و عملکرد می‌توان به دو دسته‌ی تصمیم‌گیرندگان و اجراکنندگان تقسیم کرد.

تصمیم‌گیرندگان: مدیرانی هستند که بر روی یافتن مسیری که شرکت می‌خواهد طی کند، تمرکز دارند. به عبارتی جزء مدیران تصمیم‌گیرنده محسوب می‌شوند. در واقع آن‌ها چندان در بخش اجرایی دخیل نیستند. اغلب مؤسسین شرکت‌های نوپا در این دسته قرار می‌گیرند، مانند بیل گیتس که از جستجو و اتخاذ تصمیمات استراتژیک و چندساله لذت می‌برند. آن‌ها چندان درگیر جزئیات پیاده‌سازی چشم انداز و برنامه استراتژی نیستند. اغلب اوقات سازمان‌هایی که توسط این افراد اداره می‌شوند، عملکردی بی‌نظم و فضایی پر هرج‌ومرج دارند.

اجراکنندگان: مدیریت جزئیات برنامه‌ها، نظارت بر عملکرد و درگیری با تحقیق و برنامه‌ریزی را بیشتر دوست دارند. آن‌ها از تصمیم‌گیر‌های بزرگ و تغییرات شدید لذت نمی‌برند، مثلاً دوست ندارند تصمیماتی در زمینه‌ی تغییرات استراتژیک مهم بگیرند. گاهی این مسئله باعث می‌شود در زمان تصمیم‌گیری‌های مهم کُند عمل کنند.

برای آن‌ها بیش از آن که پاگذاشتن به دنیا‌های جدید مهم باشد، حکمرانی هرچه پرقدرت در دنیایی که در حال حاضر در آن قرار دارند مهم است.

بهترین حالت چیست؟

داشتن روحیه‌ای ترکیبی از هر دوی این ویژگی‌ها (تصمیم‌گیرنده و اجراکننده) است. مثلا رییس فروش یک شرکت ممکن است جزو دسته‌ی اول بوده و از تصمیم‌گیری‌های بزرگ لذت ببرد، اما وقتی طرحی کلی در تمام قسمت‌های شرکت مطرح می‌شود و به تأیید همگان می‌رسد، بعد از آن مدیرفروش باید تمام انرژی خود را بر روی امور اجرایی طرح متمرکز کرده و تصمیم‌گیری‌های بزرگ را به دیگران واگذار کند.

تکنیک‌های آرامش اعصاب 

بن هاروویتز می‌نویسد: در طول این سال‌ها به چند تکنیک برای سر و کله زدن با خودم رسیده‌ام:

چند نفر دوست پیدا کنید

با این‌که تقریباً غیرممکن است که در تصمیمات دشوار، توصیه فوق‌العاده‌ای از آن‌ها دریافت کنید، اما از منظر روانشناسی، صحبت کردن با کسانی که تصمیمات چالش‌برانگیز مشابهی را از سر گذرانده‌اند بسیار مفید است.

افکارتان را روی کاغذ بیاورید

وقتی قرار بود برای هیئت مدیره توضیح دهم که، چون شرکت‌مان سهامی عام است به نظرم بهترین کار این است که تمام مشتریان و تمام درآمدمان را بفروشیم و کسب و کارمان را عوض کنیم، ذهنم واقعاً در هم پیچیده بود. برای نهایی کردن آن تصمیم، شرح مفصلی از استدلالم را یادداشت کردم. فرایند نوشتن این سند باعث شد از روان‌شناسی خودم فاصله بگیرم و بتوانم به سرعت تصمیم بگیرم.

تمرکزتان روی جاده باشد، نه دیوار

یکی از اولین درس‌هایی که در مسابقات اتومبیل‌رانی تعلیم داده می‌شود این است که وقتی دارید با سرعت ۳۰۰ کیلومتر بر ساعت پیچی را دور می‌زنید، روی دیوار تمرکز نکنید؛ تمرکزتان روی جاده باشد. اگر روی دیوار تمرکز کنید، با مغز توی دیوار خواهید رفت. اگر روی جاده تمرکز کنید، طبق جاده به مسیرتان ادامه خواهید داد.

اداره کردن شرکت هم شبیه همین است. همیشه هزاران چیز وجود دارند که ممکن است درست پیش نروند و کشتی‌تان را غرق کنند. اگر بیش از حد روی آن‌ها تمرکز کنید، بسیار محتمل است که هم خودتان را دیوانه کنید و هم شرکت را به گِل بنشانید.

به جای فکر کردن به چیز‌هایی که باید از آن‌ها بر حذر باشید، تمرکزتان را روی جایی که دارید می‌روید معطوف کنید.

نکته‌ای جالب درمورد «عظمت عنوان شغلی»

اندریسن معتقد است که کارکنان مطالبات متعددی از شرکت دارند: حقوق، پاداش، اختیار سهام، حوزه‌ی کنترل، عنوان شغلی.
از میان این‌ها، عناوین شغلی از همه بسیار ارزان‌تر است، بنابراین منطقی است که بالاترین عناوین شغلی ممکن را به کارکنان بدهیم. اگر با این عناوین حس بهتری پیدا می‌کنند، بگذارید خوشحال باشند. عناوین شغلی هیچ هزینه‌ای ندارند.

علاوه بر این، با استفاده از روش اندریسن همیشه می‌توانید برای رقابت با سایر شرکت‌ها بر سر کارکنان جدید، حداقل در یک جنبه پیشنهاد بهتری ارائه کنید.

در مقابل، در فیس‌بوک مارک زاکربرگ عناوین را عامدانه بسیار پایین‌تر از استاندارد می‌چیند.

قائم‌مقام‌های ارشد در شرکت‌های دیگر در فیس‌بوک باید پر و بال عنوان شغلی‌شان را تا حد مدیر یا سرپرست قیچی کنند.